今日，皮影客宣布完成来自正保远程教育集团和蓝象资本的1700万元A轮融资。皮影客表示，本轮融资将用于产品研发、市场推广等。

互联网动画制作技术提供商皮影客成立于2013年。其核心技术可以大幅缩短动画制作时间，降低制作难度，同时保证效果和质量。过去的动画制作行业存在制作周期长，成本高，需团队作业、专业门槛高等问题。创始人胥克谦表示，皮影客打破了传统技术壁垒，曾经一个专业团队在flash上花半个月制作的动画，在皮影客上，普通人半小时即可完成。而对于准专业级动画，从选择场景、选择形象（或上传自己制作的形象）、选择动作，到系统连接动作、形成动画，全过程可以在几分钟内完成。

从PC制作端到APP内容端，从打造素材库、聚合优质作者到让用户根据个性化需求制作动画，皮影客一路探索转型。现已成为一个积累了7万多分钟制作量的动画制作开放平台，用户可以利用皮影客的平台进行动画产品的生产、分享、订阅和消费。

那么这项技术的最佳应用场景是哪里？胥克谦认为，动画作为影视和和游戏的交集，最能吸引青少年的兴趣，无遗漏地传播知识。各类素质教育细分领域中，还没有专注少儿动画培训的企业。皮影客并不希望动画制作成为一项技能，而希望培养少儿的创意，提前训练文学创作、影视导演、美术构图、语言表达等多种能力。同时帮助教育机构和老师，将教学内容融入到动画中。

皮影客已经与上百所公立小学进行动画课程合作，打造出完整的课程体系，开创了少儿动画兴趣培训这一新品类，今年将全力进军课外培训市场。

据介绍，皮影客未来一年的发展规划是内容IP化和少儿出版数字化。

皮影客已经独家签约百变马丁、猪猪侠、企鹅童话、张小盒、阿狸、刀刀狗等深受欢迎的知名IP，平台入驻70多家品牌和超过2000多个形象，累计了5万多原创素材和1万多表情动作。

皮影客提供IP全程服务，比如教育和出版内容数字化中的软件、策划、设计、代工和内容运维。这些IP也会授权给符合条件的培训机构，促进招生、教学和活动，帮助机构提升品牌忠诚度，推动教育内容发挥最大效果。

而进军数字出版，则主要是协助传统少儿出版社进行数字化转型。数字内容制作的成本高，收益小。为解决这种“倒置”，皮影客向合作方提供制作软件、设计服务、内容发布、收入分账、数字出版物托管云服务全流程解决方案，确保成本与效率可控。

胥克谦也公布了皮影客的产品上线时间计划。7月12日，将正式上线皮影客移动少儿版，不同于PC端，手机端和pad端将内容分级，创造更适合少儿健康成长的亲子、课堂和出版环境。另外，基于内部提升计划，将在9月发布全新皮影客专业版，从网页升级为客户端，支持多窗口、多显示器、多核CPU，增强交互能力，进一步提高创作效率和服务品质。皮影客还将于年底推出2B的无需编程的少儿教育游戏。一次前期设计，得到动画和游戏两个产品，一名策划和一名美编一天可以创作一个原创教育游戏。教师可以对应某一教学环节，几分钟完成设计一款教学游戏。

本轮投资方正保远程教育集团高级副总裁刘温泉表示，投资皮影客，是看好产品和服务前景，以及技术优势与自身教育业务的高度契合。

我是郝方舟，关注金融、教育领域，微信nooxika，早期项目请备注公司+姓名。

关于高德地图与百度地图两家“相爱相杀”的新闻一直不绝于耳，去年两家官微甚至直接在微博上正面互怼，为了“第一”这件事拌嘴。而大半年后的今天，高德开放平台总经理童遥已经很自信地对36氪表示“参考市面上主流的第三方数据机构，已经证明我们就是行业第一了。”

实际上，高德与百度的基因本来就截然不同，如今的高德和百度也不是特别在意谁到底第一这件事情。高德2002年成立，GIS服务商出身，2014年向移动互联网转型，业务重心向消费、商业领域倾斜，是国内最早在LBS领域发力的企业；百度创办时间稍晚，但是在营销上面早早便有了互联网思维。对于此，童遥表示“高德开放平台与友商竞争中最大的优势就是本分，勤勤恳恳深耕行业，产品质量与客户服务都是其做事宗旨。即使被阿里收购，我们也一直在老老实实地在做好用户最需要的那一根油条，而不是只有表面好看的马卡龙”，但最大的挑战也是“如何带着阿里的招牌客观中立地提供第三方服务。” 

不存在变现压力 推出商业产品“高德指数”

在阿里旗下，高德作为地图以及位置服务的“独苗”和“刚需”，其实不存在变现压力，但高德仍在积极在为行业合作伙伴提供更大的价值。 

目前，高德开放平台的服务方式目前主要有两种，一是传统的方式，为B端提供技术支持，客户覆盖游戏、社交、电商出行、O2O、智能硬件等多个领域，我们耳熟能详的有覆盖各行各业的滴滴、神州、陌陌、摩拜、ofo、微博、饿了么、美团等等。也许我们会说背靠大树好乘凉，阿里系的企业肯定都用高德开放平台的服务，童遥对此解释“除却有资本关系的企业之外，高德开放平台仍然是移动应用覆盖率最高的第三方位置服务商。” 

第二种方式是推出了数据服务产品“高德指数”。高德指数可以为商业客户提供商业智能方面的依据，服务包括客流分析、客群分析、来源分析、店铺选址、指数专题等。举个例子，如果你是一个商人，要做店铺的选址，传统情况下，你需要蹲守在店铺门口暗中观察此店铺的客流量、男女比例、客单价等等，你需要连蹲几周甚至更长的时间，而且必须风雨无阻；如果你是一个商场的开发商，你需要知道扶梯旁边更适合开小吃店还是小饰品店，你需要知道人们出了厕所更喜欢进化妆品店还是箱包店，你更加需要知道的是哪个位置的店铺可以标高价。高德指数解决的正是这类问题，客户覆盖地产开发商、报告咨询方、企事业单位等，我们耳熟能详的有华润地产、艾瑞研究院等。至于这件事为什么一定是高德开放平台来做，童遥表示“高德作为第一方数据生产方在鲜度和规模上都有天生的优势，而数据规模和鲜度会制约掉绝大部分公司，目前第三方数据公信力非常有话语权，但是在鲜度还是会存在一些短板。”据悉，高德指数近日还将全面升级，更名为“高德位智”，整合更多位置大数据服务，为客户带来更多与大数据相关的商业参考。

开放LBS服务能力 大数据赋能全行业 

实际上，高德开放平台做的事情就是一步步把高德地图的能力开放出来，赋能给全行业。

在这个阶段，高德开放平台已经在开发者中积累了很好的口碑。而在下一阶段，高德开放平台希望更深入行业，做垂直行业的个性化解决方案，在特定场景做LBS服务。

例如，地铁通勤用户or拼车通勤用户，肯定会有行为上的差异，需求是不一样的；再例如，大量用户发短视频的时候定位在鸟巢，就可以预想鸟巢来了大咖开演唱会，即可通过服务调度司机师傅提前在鸟巢附近等候，以帮助协调车辆运力。在这几个例子上我们就能够看出，表面上，高德做的是根据大数据预判路况潮汐情况，根本上做的是对社会生产力的优化配置。高德开放能力给非常多的App，贴近用户的能力十分强大，你以为你没用高德的时候，其实你可能从未离开。 

现在高德最新的目标，是将LBS服务变成出行行业的基础设施，甚至是整个商业环境的基础设施，更加透明、开放地提供服务。

谈到遗憾，童遥表示最大的遗憾是面对移动互联网转型之后，难免会忽略掉传统行业的客户，在生态上对他们的扶持也相对少了一些。“那会儿他们过得有些艰难，在当时我们应该伸个梯子过去。”

6月28日消息，36氪日前获悉，在今天开幕的2017上海世界移动大会(MWCS2017)上，上海汽车集团股份有限公司（以下简称上汽集团）与中国移动通信集团有限公司（以下简称中移动）、华为技术有限公司（以下简称华为）签署三方合作框架协议，共同推进智能出行服务暨下一代蜂窝车联网（以下简称C-V2X）产业的发展。

根据合作协议，合作三方将以2019年可规模化预商用的智能出行产品解决方案与应用服务为合作目标，布局2020年智慧城市智慧交通系统的商业服务，充分发挥各方的技术、产业、市场优势，共同构建基于C-V2X（包含现阶段4G和未来5G）技术的智能出行服务系统和产业生态，促进通信产业与汽车产业的跨产业合作。未来，近距/超车告警、前车透视、十字路口预警、交通灯预警、行人预警、交叉路口碰撞避免提醒、十字路口车速引导、交通灯信息下发、绿波带、“最后一公里”等智能出行场景都将逐步实现，车联网系统的反应速度也将由目前的秒级提升至毫秒级。

上汽集团此前已经发布了汽车产业“电动化、网联化、智能化、共享化”的战略举措。上汽方面告诉36氪，目前上汽集团已完成两代智能驾驶整车平台开发，以及集成5G通讯技术的车联网平台，并开展了高速公路、城区及车队等自然交通环境下的自动驾驶技术研究，整车测试累计里程超过3.6万公里。同时，上汽集团与同济大学共建国内首个智能驾驶测评基地，占地面积1370亩。测试区不仅包括主干道、交叉路口、智能停车场等道路场景；还能模拟雨、雾、冰等各种自然环境；以及模拟构建行人、非机动车和干扰车辆等交通场景，总计有105种场景。

5月15日，美国汽车类媒体Jalopnik曾曝光了一辆上汽名爵GS自动驾驶车型在加州库比蒂诺的测试照片。随后上汽智能驾驶相关工程师确认，该车确实是上汽的自动驾驶技术测试车辆。这套基于名爵GS平台的测试车由上汽自主设计改装方案，在加州当地完成改装。上汽方面回应称，测试刚刚开始，加州的自动驾驶牌照正在申请中，预计很快就会获批通过。

在布局C-V2X方面，今年1月份，上汽集团正式加入了5GAA联盟，成为联盟白金会员中唯一的亚洲地区车企。5GAA（5G Automotive Association)联盟是国际一流整车公司、芯片厂商和通信公司组成的技术联盟，将为智能交通、智能出行和智慧城市提供端到端的解决方案。值得一提的是，上汽今天的合作方之一中移动同为5GAA联盟白金会员。

处于汽车产业变革前夜的上汽，正在围绕未来汽车发展的四个趋势全面出击。如今与华为及中移动的合作，让上汽在C-V2X领域再次走在了国内一众车企的前面，从市场来看，蔚来、威马、小鹏等一众新兴车企的首款车型将在2018年晚些时候上市，与上汽等传统车企展开正面交锋。怎么样，你看好上汽们还是蔚来们？

我是36氪汽车小组记者郑晓康，关注特斯拉、无人驾驶、新能源车、车联网、出行及后市场，欢迎直接与我联系，微信：15735104947

6月28日消息，36氪日前获悉，汽车之家与中国国际贸易促进委员会汽车行业分会联合打造的AR网上车展于今天正式开幕，6月28日~7月3日期间用户可以足不出户逛车展。据悉，双方联合打造的AR线上车展有近30余家品牌，近百个车系参与其中。

汽车之家工作人员表示，AR技术应用是汽车之家在技术方面的重要进展，利用增强现实的方式，能够强化经销商、售车方面的展示，打通广告营销的整个链条，提升用户体验，降低主机厂和经销商的营销成本并提升效率。

AR车展是AR（现实增强）技术与车展这一营销方式的有机结合，致力于线上线下的互补融合。不同于实体车展，用户通过手机即可随时随地“置身车展”。借助3D渲染等技术将汽车高度还原，消费者可以根据需求自由调换车型、颜色对比参考，也可点击360°实景查看内饰，以及百公里加速、上路体验（线上试驾）、参数详情等动态信息。

我们认为，汽车之家利用AR技术实现线上车展搭建，将原本只属于线下的车展迁移整合到互联网上，突破了地域、时间等客观限制因素，做到了线上线下渠道之间的打通，让用户实现随时随地真实体验看车选车。

追根汽车之家与AR技术的渊源，还要从汽车之家董事长兼CEO陆敏“基于内容的垂直领域公司”转型为“基于数据技术的汽车公司这一核心”的理念谈起。

“用互联网赋能汽车产业，打造一个汽车生态圈。”2016年6月末，平安入主汽车之家后，董事长兼CEO陆敏曾这样对话媒体。“汽车生态圈是紧密围绕汽车消费，从选车、买车、用车、置换等整个汽车生活周期角度，打造一个完整的产业闭环。”

去年10月，汽车之家正式提出“4+1”战略，并一步步嫁接大股东平安在各方面的资源优势，在平安以战略投资的方式入主汽车之家的1年时间里，基于平安数亿级别的互联网用户及金融客户等方面的资源优势，汽车之家开启了从单一汽车媒体向全方位汽车服务生态圈的转型。而伴随转型成长之路的，是随之而来的业绩增长，汽车之家之前发布的2017年Q1财报的成绩，不管是营收、流量都保持了不错的增长势头。

4月12日，汽车之家宣布与湖南卫视就“台网互动”营销新模式达成合作。据悉，在不影响节目质量的前提下，湖南卫视将全力协助推广汽车之家的AR产品，帮助汽车之家收集、积累更多的汽车互联网用户，产品将紧贴湖南卫视主要IP《歌手》《快乐大本营》《天天向上》《金鹰独播剧场》等媒体资源，拉通黄金段。联动汽车之家，通过摇一摇大屏转小屏及主题推送实现线索转化，并通过“芒果闭环”湖南卫视+芒果互娱，实现与目标消费者的联通，湖南卫视广告、新闻及汽车之家全线资源也会同步推介。

依托大股东平安的资源支持，汽车之家持续围绕“车媒体、车电商、车金融、车生活”，不断向基于数据技术的“汽车”公司转型升级，联结全产业链各个环节，通过互联网大数据为之赋能。在这样的背景下，AR车展这一全新的营销方式，无疑是互联网与汽车产业结合探索的案例。

汽车产业作为潜力巨大的传统产业，所缺乏的并非生产能力，而是优质高效、能精准匹配消费者需求的服务能力。从消费者的角度来看，汽车之家的AR车展会不会引起购车一族的兴趣呢？

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6月28日，我国首家肿瘤微创介入治疗医生集团——华医英诺医生集团宣布正式成立，并获得重山资本医疗健康专项基金的天使轮融资。 

华医英诺医生集团创始人兼CEO赵修文表示：“与其他医生集团不同，华医英诺聚焦肿瘤微创介入领域，聚集了国内国内权威的专家及医生，集团内部专家全部来自大型教学类三甲医院的副主任以上医师，其中核心专家顾问委员会成员均为主任医师，具备丰富的肿瘤微创介入治疗经验。”目前华医英诺医生集团的专家顾问团队在30人左右。 

随着医疗科技的发展，肿瘤治疗正从“破坏性治疗”逐渐向“建设性治疗”的新模式转变，以微创与生物免疫治疗为代表的新型综合治疗模式，已经成为肿瘤治疗的重要发展方向。

微创介入治疗是在影像导引下进行的，以最小的创伤（不用切皮，仅有穿刺针眼）将器具或药物置入到病变组织，对其进行物理、机械或化学治疗的微创技术。肿瘤微创介入治疗可以针对病灶 进行精准治疗，将药物尽可能地控制在癌变区域，保证疗效最大化的同时，尽可能减少对身体正常组织的伤害。同时，由于介入治疗的创口小，可以在反复进行治疗的同时，不影响患者身体的恢复，副作用较小。 

华医英诺医生集团专注于全身各部原发及转移性肿瘤的微创介入治疗，以及肿瘤并非症治疗，通过与地市级医院合作进行科室共建，帮助合作医院提升专科品牌影响力，发展医院学术、诊疗水平。

赵修文表示，地市级医院已经基本具备开展肿瘤介入治疗的硬件条件，而华医英诺所做的是对其进行软实力的输出。华医英诺医生集团将以专家顾问为核心带教科室临床学术，集团医生负责门诊、手术、预诊指导，推动下级医院建设。

据了解，未来华医英诺医生集团将在华北、东北进行模式规范运营，并逐步复制复制模式建立全国分支机构，之后还将考虑建立专业诊疗中心。

重山资本创始执行合伙人鲁东成表示：“医生集团符合当前国家医疗卫生改革的政策方针，这一医疗服务模式在发达国家的发展状况充分证明了其可行性和有效性。重山资本专注医疗大健康投资，先后在医疗垂直领域投资了数十家公司，本次投资也标明资本对医生集团模式的认可。”

编者按：本文作者汤新满是中国最大的酒店会议场地预订平台酒店哥哥（hotelgg.com）的创始人和CEO，对酒店旅游行业有丰富的经验和思考。有感于近期美团王兴和携程梁建章的一次争论，他向36氪投稿表达了自己的观点。在他看来，两者的分歧主要是公司所处的阶段不同，导致了目标不同、战略不同。以下：

上周财经记者宋玮采访王兴的雄文“对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心” （点击查看）一经发布，就引爆了朋友圈，几乎每个TMT创投圈的人都在转，用经纬张教主的话说，实在是写的TMD太好了。通篇行云流水之间清晰勾勒了一个具有极大格局的后BAT时代的创业领袖，跃然纸上，栩栩如生，我联想到的是周润发和章子怡的电影卧虎藏龙的那个经典瞬间。 

大概是王兴在采访中不小心提到的一句话“酒旅业务，我们的间夜数已经超过携程，估计再用1-2年，我们会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数”刺激到了上市公司携程旅行网。 所以紧跟着在23号周五早上我们就看到携程PR针对性的回应了一篇文章，一开始取的标题是“梁建章：企业没创新才想多元化”（点击查看），大致意思就是不看好美团点评这种收购或者模仿来的多元化，应该是携程这种在旅游行业里面高度专业化，再大力拓展国际化的公司才会成为BAT之后的伟大企业。也许是这个标题并非James本意，后来Jame自己转发时候标题改成“梁建章：能否全球化是企业创新力的试金石”。这种标题才是高明的，引导吃瓜群众的眼球走向了携程的全球化发展上，感知上加深了携程中国第一后正在走向全球的印象。

【梁建章的朋友圈截图】

在我认知里面，携程是一个大旅游交易平台，美团点评是一个生活消费的交易平台，作为后TMD时代的草根创始人，也恰恰属于大旅游版块里和酒店业务相关的交易平台项目，我把这2篇文章各读了2遍后，脑子里一直有个问题，王兴和James的观点谁更值得我学习？他们观点的核心差异是什么？我基于自己的理解和一些揣测，梳理了几个重点，特此和大家分享。

“以客户为中心”还是“以人民币为中心”？ 

Customer-centric（以客户为中心）虽然是市场上的陈词滥调，但实际上可能并不容易被大家广泛的理解正确。若干年前，携程的call center服务是一个非常好的以客户为中心的案例，但是今天当80%的用户都喜欢通过移动端APP来做酒店客房预订的时候，这个call center实际上不能给用户带来什么太强的帮助，反而可能会带来一些“干扰”，例如当客人取消预订后，携程客服会给我孜孜不倦的打电话，问我是不是真的入住（以便于他向酒店收取佣金）；有时候遇到急事机票方面想退改签的时候，你打过去发现其实客服并不能帮你解决什么问题。 而美团一开始就是一种全新的移动端创新体验，王兴对于customer-centric（以客户为中心）的思考可能更多的是如何给用户带来极度流畅的产品体验，以及很划算的一个用餐消费或酒店消费（copy 美国的Groupon）。

事情的关键点是消费群体的认知和需求在不断的发生变化，消费者对于“What’s good for me” 的认知决定了企业的customer-centric（以客户为中心）是否能取得成功。后来的故事大家都知道了，在面对美团，去哪儿，艺龙的APP无线战略时候，范敏时代显得很被动，最后梁建章王者归来，制定正确战略，重组人员架构，对外打压或收编，终于在几年时间内完成了OTA“大一统”，尽管也烧掉不少钱并牺牲了股权让给百度。 但是确实携程取得了攘外必先安内的胜利，在美国二级市场取得了前所未有的估值，并昂首阔步奔向国际化。这里面的一个决定性因素是携程充分认知了消费者的移动体验需求，也一样在那个APP产品方面做了无数的改进，也针对新一代90后消费群体做了大量的广告投放，确保市场份额不会出现大的问题。

然而在商业社会里面Customer-centric和RMB-centric（以人民币为中心）是经常矛盾的。

最早接触互联网时候，我就听说这个行业有8个字“用户第一，体验为王”，而且很多公司不赚钱，但是很值钱。据说早期时候的估值是根据用户数来的。我认为这是没问题的，是所有互联网公司特别是2C的互联网公司在开始建设自己领地时候必须做的事情，这个阶段往往没有商业化；而产品打磨阶段过去后，需要进入A轮的商业化验证，商业化验证意味着公司需要从100%聚焦在客户体验为中心，进入到50%聚焦到RMB上。此时此刻才是考验企业创始人的开始，有一篇文章标题是忘记创业，好好做生意，其实讲的就是这个事情。但是不少创始人真的情感上很难接受“我这么好的产品用户你竟然不愿意掏钱？” 

回过头来说美团和携程在酒店客房预订业务上的差异，目前情况是两家都有流量和用户，但是美团更年轻化；都有人在线预订酒店客房，但是向酒店收取的佣金比例却不太一样。那么我们认为携程要更RMB-centric（以人民币为中心）一点，所以他的搜索结果里面自动推荐给用户的酒店往往是高佣金比例的酒店，美团点评在这方面显得很克制，甚至经常为了提高间夜数而做些活动来补贴用户，换句话说在这个业务上美团更Customer-centric（以客户为中心）一点。从目标达成这件事来说，双方都没做错什么，因为携程的目标是利润，美团当下的目标是间夜量和份额。大概正是因为这个原因，王兴在财经记者的采访中才自信的说再过2年，估计他们的间夜量会超过携程，艺龙和去哪儿之和。我自己也是相信的，因为如果这个生活消费平台始终坚持“利他”，那么自然它的市场份额会越来越高，前提是它需要在利他模式下继续活着。

一级市场的理想主义和二级市场的现实主义差异

在讨论王兴和James（梁建章）的不同观点时候，我们必须记得，携程是一个二级市场的公众公司，他的所有财务数据和部分核心运营数据是必须公开的，而它必须强调自己的利润增长来让投资者欢呼；所以你发现近期携程在出季度报告时候并不喜欢说自己的酒店客房间夜数。 而反过来看美团，因为它并没有IPO，还是在一级市场私募基金投资下的企业，只需要告诉大家我的市场份额在持续攀升就好了，以当年的去哪儿为榜样，反正投资机构里面确实有大把的钱认可这一的GMV增长，因为这种增速会成为一种势能，逐渐威胁到现有垄断者的生命线。

所以结论是以什么为核心往往和公司阶段紧密相关。王兴在一级市场，可以继续选择性的坚持customer-centric和实现最大间夜量这个“理想”，而携程却无心为了那些80-200的中低酒店间夜量和美团消耗，于是派出去哪儿守住边界，而自己则继续在中高星酒店身上持续赚高额佣金（10%～25%）

关于业务边界的认知，我认为其实James（梁建章）和王兴是一个意思

王兴认为需要建立自己的恒星，让多个行星围绕守护，共建生态体系；James（梁建章）认为买的点评和模仿饿了么等都是不专注的多元化，而伟大企业一定要专业化，再国际化，例如华为。

以我有限的知识，其实携程的发展正是围绕机票和酒店的核心衍生出的大旅游大出行生态，做旅游业务，泛地接业务（WIFI租赁，租车，签证等）都是因为大量用户始终在用它订机票和订酒店；包括携程后来做商旅业务，服务大量公司做TMC（travel management company），和AMEX/BCD/CWT等公司竞争其实也是因为自己的机票和酒店资源的预订通道是完整的，再顺手去做的事情。而今天鼓励全公司同事学英文，鼓励员工离职成为境外目的地的地接服务商，高呼国际化其实是因为境内业务瓶颈过于明显，不得不走向国际化，否则难以支撑其百亿美金的估值。

而美团的业务发展历史，我觉得王兴是因为团购阶段发展出2张牌，吃（美食）和住（酒店）。所以当他把猫眼电影卖掉后就提出美团的使命是help people eat better and live better. 在吃这个地方，美团本来做的是到店吃，后来发现人越来越懒，外卖市场也很刚需，就把这块也做起来。所以你说他不专注吗？其实也很专注，就是让你无论在家吃还是到店吃都要用美团/点评，吃完后情侣们选个酒店休息下也是场景的自然延伸。再后来当他融了大把的钱后，对餐厅商户的认知到了另外一个高度，于是提出下半场概念，要改造餐厅商户们的信息化，做餐厅行业的ERP（enterprise resource planning，企业资源计划）工程，建设另外一个战场的石基软件，把数据和连接做到产业纵深环节，最终也许是希望让用户可以在手机上实现选餐厅，智能推荐菜品，选择到店还是在家等，到店模式下可以选座位（美味不用等在做这事），某些时段或者商户预订就需要付款，然后到店完成消费顺带点评一下获得优惠券。而部分商户的未来可能就不需要思考去买什么食材做什么菜才能让消费者来，仅需要根据美团的订单做些加工，因为食材早就通过美菜网JIT（just in time）的送到店里来了。餐厅唯一要做的就是好好服务那些上门的客户，连收银都不需要了；这其实会彻底颠覆掉餐饮管理公司这个行业，美团会成为全球最大的餐饮管理公司。

在酒店业务板块，相同的逻辑也在发生，向酒店纵深连接里面，既然已经没机会做石基软件，就先投资几个PMS（property management system，酒店管理系统）厂商，希望能实现这些用餐的年轻人在餐后迅速的预订好房间号码，在手机上把开房手续办掉，房费付掉，拿到智能门锁的开门密码，然后兴高采烈的去客房里面探讨诗歌和人生理想。

在业务认知的唯一差异，王兴仿佛对于竞合的看法更开放一点

王兴认为在这么大的市场上会长期有老二，因为他的背景是死里逃生，百团大战能活下来非常不易，各条战线确实也都有竞争对手，阿里系的口碑和饿了么始终虎视眈眈。在酒店板块因为他目前可能是老二，所以自然也需要告诉大家，在酒店预订行业携程是垄断不了的。

相反，看到James（梁建章）过去几年的打法，我认为携程是投行思维，厌恶竞争，追求名义或者事实上的垄断，以获得巨大的二级市场溢价。这个地方的差异，也许是因为王兴没有尝过垄断某个版块的甜头，也许是一级市场公司和二级市场公司的nature决定的。

两个公司都很伟大，估值高的原因是大家都在做“未来银行”

从人类生活本质来说，我们工作为了赚钱，赚钱为了生活（花钱）；而在过去，我们花钱是需要现金的，家里储存现金往往并非普通人的选择，所以有了银行的需求。而未来，如果企业给你发现金是10000元；发等值混合物是价值10600块（例如发给你5000块钱现金还贷款，1200块钱全家便利卡，1000块京东券，1200块天猫券，1200块钱美团券，1000块钱携程券）， 你可以多拿到600块钱，我觉得可能95后一代的人是乐意的。在这种模式下，这些手机上的企业将会成为事实上的银行。这是为什么美团点评虽然迟迟不盈利，却持续可以获得一级市场的资本支持。

结束语：作为一个创业者，我写了这些疯言乱语，本意是表达对两位企业家的崇敬，算是抛砖引玉，如有意向交流，可以发邮件给我ceo@hotelgg.com 

参考阅读：

对话王兴：太多人关注边界，而不关注核心

梁建章反驳"新对手"王兴：中国不需要更多多元化公司

张旭豪驳王兴：格局高的人不应该那样谈论自己的股东

近日，福特展示了其“车辆与基础设施间的互联”（V2I）技术，该项技术智能化地将车辆与道路基础设施连接在一起。目前，测试工作正在包括上海国际汽车城“国家智能网联汽车（上海）试点示范区”在内的一些测试点进行，示范区内的交通基础设施可直接与测试车辆互联，实现交通状况数据共享。

下面分别来说下福特在测试的几项技术：

基于信号灯的车速引导

如果测试获得成功，福特汽车将会在未来车辆上应用这项新技术——基于信号灯的车速引导（TLOSA）系统。具体来说，福特使用一个车内的数据发送接收器（放置在后备箱内）与信号灯（安装在信号灯和高架台上的监控和数据发送器）进行打通，信号灯会将红绿灯的持续时间发送给车辆，车辆从而会给驾驶员一个建议速度，比如，在当前的绿灯情况下，驾驶员以时速多少的速度能够平稳通过这个绿灯；在红灯情况下，汽车一般就不会给出建议时速了，因为在当前情况下无法通过。

整体而言，这一机遇信号灯的车速引导功能（V2X）可以减少车主的等待时间。有测试设备通过语音提醒和屏幕显示为测试驾驶员提供基于信号灯的车速引导信息。

福特汽车表示，福特将用于开发车辆驾驶辅助技术的投资增至三倍。这些技术包括侧方停车辅助、车道保持和车速管理等。

据统计，北京单趟通勤时间平均超过50分钟，位居全国之首。上海、成都、武汉、深圳、南京和重庆紧随其后，平均超过40分钟。如果可以减少甚至消除等红灯时间，预计将帮助中国的都市通勤者每日花在路上的时间减少多达20分钟。

左转辅助功能

此外，福特也正在国家智能网联汽车（上海）试点示范区测试左转辅助功能，根据上海联合道路交通安全研究中心的数据，国内89%的侧面碰撞事故发生在交叉路口，在中国的道路规则下，司机左转转大弯，常常会遇到迎面而来的直行车辆，在这种情况下，如何避免与直行车辆发生剐蹭、保证安全，就成了一个值得探讨的功能。

在福特对此提供的左转功能中，当车主打左转向灯后，车辆会根据自身车辆与对方车辆的相对速度，以及相对距离，算出一个碰撞时间，并由此发出预警。

福特方面表示，在这个左转辅助功能中，福特采用的V2V技术是DSRC，这种功能可以理解为一种增强版的WiFi，即车辆跟车辆之间可以直接通信，一秒可以交换十次数据。与之相对的技术称为LTE-V，使用这种技术进行V2V通信时需要一个中转基站（而这就有可能造成一定延迟），福特方面表示，目前基于LTE-V的技术正在研发。

福特自动驾驶部门车联网技术负责人Michael Shulman博士，现任职美国福特高级工程研究汽车公司，迈克尔·舒尔曼博士自1976年获得布兰迪斯大学物理系博士学位后，一直供职于福特。

Shulman博士同时也是CAMP项目经理。在美国汽车制造商们（OEM）通过CAMP项目携手美国交通部，解决部署互联交通环境所面临的一系列技术问题。目前，一CAMP协会正与美国高速公路安全管理局（NHTSA）展开合作，研究车对车应用；而另一CAMP协会正联手美国联邦公路局（FHWA），研究车对基础设施应用。CAMP联盟成员现有福特、通用、本田、现代起亚、马自达、日产、斯巴鲁、大众/奥迪、沃尔沃卡车。

因其杰出的成就和卓越的CAMP领导力，Shulman博士分别获得了福特最高技术奖项—亨利·福特技术成就奖和汽车工程协会颁发的德科智能交通系统大奖。

6月28日，由36氪主办的“新智造时代”会议上，少海汇创始合伙人杨铁男出席并发表了题为“智慧物联--构建智慧生活新生态”的主题演讲。

以下为实录节选。

智能家居行业的真正定义

杨铁男：今天带来家居这个行业，在新智造这么一个环境下的一些思考和探索。其实我今天分享没有之前的嘉宾那么高大上，因为我们只是切入其中某一个环。

今天的主题是，我们到底是怎样一个新生态，怎样能够和智能制造这个新物种搭上边。

我相信在座的各位，很多都是在家居行业里面，摸爬滚打很多年，对家居有一定的理解。我个人所理解的目前中国家居市场，它主要是简简单单控制一下窗帘或者控制一下灯光这样一个基本的操作，走到今天用户可以通过手机，或者通过不同的屏来操纵和控制自己的家庭。

1.1智能家具产品所应该具备的两个条件

我们生态圈认为这并不是真正的智能家居，智能家居具备两个条件

第一个是人机交互，这四个字很容易表述出来，但是真正人机交互用的是弱人重机会概念。

第二个就是场景联动，所谓的场联动我们也有一个概念，因为智能家居构建了很多场景，这场景是很多企业或者生产单位预设计的一些场景，其实这些场景是伪场景，真正的智能家居是应该让我们脱离场景去考虑问题，也就是说，正常的生活当中你并没有发现或者意识到智能的东西正在帮助你或者管理你的家庭。

所以基于这概念我举一个例子。其实是围绕那两个概念。

第一：把智能融入家居，这很好理解，我们有一个产品是冰箱和橱柜完美的结合，这样就把传统的电器冰箱概念完全打掉，在橱柜里面可以存放红酒，在每一个底柜存放不同的食物，完全和我们家居融合到一起，也就是说我们智能的把跨领域的东西做一些融合

第二：非常优秀的人机交互系统，完全语音的交互，不再需要一块屏，就是简单的对话控制家里所有的场景。

第三个：场景和生活的结合。

1.2智能家居产品实例

以这一款产品为例，我们用户进入家里面，所有的和空气净化相关的一系列场景自动触发，不需要你去控制，不需要喊一下空气净化器开。其实就围绕我刚才讲的那两个概念，怎么来实现人交互场景联动的概念。

这一款产品是由四个企业来做，第一个家居、第二是雷士照明，第三是ITOO、第四是克努德是硬件的系统。是什么样的机制让这四个企业分别核心的优势来共同开发一款产品，这是今天核心讨论的一个问题。

少海汇生态及其主要业务介绍

少海汇是2014年海尔改制背景下，由原来的一个公司海尔家居，经历将近3年的时间，变成了40家企业，这40个企业都是有很复杂的股份交叉关系，所形成的生态圈既是以少海汇为核心，海尔家居、克路德机器人等四家企业参与，这样的生态圈吸引了在家居行业相对不错的公司与我们合作。

我们想在泛家居这样一个低频和大市场这样一个环境当中去实现弯道超车。所以我们提出生态的概念。大家知道国内很多生态圈，大的BAT有生态圈，在有一些新兴小米有各自的生态圈，这一些生态圈和我们生态圈的区别在于，首先我们特别聚焦，我们有家的文化。

2.1小米生态圈

以小米为例，其实小米的生态圈是有中心的，我在商学院一个同学是做扫地机器人，小米投了。它的特征和玩法其实跟他的投资理念非常相关。他聚焦一个小机器人爆品，而且只在互联网上卖，少海汇的理念和小米商城理念结合度特别高。所以我们理解小米生态圈是有中心，就是围绕小米生存或者发展或者吸收了小米的管理方法，这是我们在海尔好早之前强调的一个理论。

2.2乐视生态圈

那个时候有节点，各种各样的管理知识来强调这样的概念。那乐视的生态圈就更有意思不但有中心，而且随着老板的意愿去做，你发现做的很多板块是老板往这方向去做，所以是基于老板去出发或者生长和发展这样一个概念。

2.3少海汇生态圈

去中心化

我们这生态圈是一个什么样的概念？其实很简单三个概念？第一个概念我们去中心，怎么叫去中心，就是中心支撑，我们生态圈里每一家企业并不对它生和死负责，对它的生和死负责是这企业的管理不对，如果你做的好就成为生态圈中心，如果做的不好就是看着你死掉，所以生长出很多的中心。我举一个非常非常简单的例子，我们最近又成立了一家企业是和国内非常知名的幼儿园连锁机构，他找到我们。说他的这个幼儿园装修每年是标准化的，比如说在武汉一年开12个幼儿园。这个问题怎么办？你能不能做，因为这诉求我们团队孵化出来单独成立这样一个公司。将来它做大了，也是围绕着幼儿园装修，或者幼儿园整个的小朋友上课生长的环境一个中心。

所以这是一个去中心化这样一个概念，另外中心是多元，你成长了中心之外你围绕着自己会有新的生态圈出来，这是第一个概念。

极致的产品

第二个概念我们每一个特别特别极致，我们生态圈有一家专门做办公，只做一款产品就是九天快装，只要你来找我装办公室我九天给你装完，所有的产品都是一样。对于我们初创企业有非常非常大的吸引力。老板说我希望什么什么样的风格。但是我们没有那么多风格，就只有这一个九天快装，接受就接受。

围绕刚才讲的产品其实就是四家企业拿出核心生产力，一起开发一个新物种的产品，冰箱和橱柜结合，机器人控制家里所有的一切，这其是我们定义新物种的概念，我们构建一个新的生态环境，一个有股份强关联、弱关系的这样一个生态环境。接下来生态能够给我们带来什么？为我们带来新物种，新物种其实和今天的主题有一些类似。

2.4少海汇主要业务及其理念

第三个概念是传统产业AI化，我们一共有13家产业园，我们投入第一个产业园在青岛，占地一千亩。工业园内的厂区有保安巡逻机器人，而且这机器人是属于工业，不属于刚才讲到工业制造机器人是主要是商用，比如说南江地区的很多公安机关会采购我们这样的巡逻机器人。有一些国外的、新加坡工厂会采购我们的巡逻机器人。

我们这生态圈因为是基于很多的传统零售企业，所以离用户特别特别近。

说一个题外话，我们在国外并购了很多家居企业，所以我们产业链和应用的公司是覆盖全球5个国家，欧洲一些好的设计公司包括一些高端品牌的橱柜公司现在在我们生态圈里面。在北美洲我们收购了一些智能化的家居公司，所以我们生态圈是非常非常广的，这是一些数据来展示覆盖的范围。

我们形成了一个智慧的供应链，这也基于原来的集团形成这样一个优势，我们形成了从围绕家一直到最终电器，全产业链的板块，同时智慧城市和智慧医疗这样的领域去发展，有人会说一个以家开始做智慧城市这就是中心多元的概念，本来是和家相关的企业做健身房，引申出来生态就没有边界，所以它是这样一个概念。

新商业板块最近很火的一个词语就要是新零售，其实我们发现这样一个场景和一个理念。所以我们在我们产业园里规划500亩的土地做新零售。我们聚焦在两个方面，第一个方面是家，第二个方面是生活，我们会开20到30个场馆，核心理念是纵度垂。

 所以我们生态圈开始最简单的四个企业由家这样一个外延生长到智慧城市和大健康这样一个外延，上午参观了一个北京医院收购的谈判，这就是一个整个的生态圈的外延发展的一个概念，所以其实我今天演讲的主题主要是往上翻一下，到底是以怎样的生态和怎样的环境，能够以一个前所未有的方法去智造我们新的产品和智造新的理念。

数据显示，2004年至2013年我国总体市场营销规模年增长率保持在12%左右，自2014年开始，总体市场营销规模扩张速度放缓至10%左右， 预计到2025年总体营销市场规模将达到11116亿元。

36氪近日接触的威地是一家市场营销咨询公司，主要做的是为创建初期、成长阶段、建设品牌、品牌分层不同阶段的本地生活商户，提供基于不同时期营销需求的模块化服务与顾问式服务。

威地创始人、CEO 张圆圆有6年星巴克和11年大众点评的运营及业务团队管理经验，在工作期间，张圆圆发现很少有既了解C端、又了解B端的营销公司。借助移动互联网高峰，线上商家完成了线上整合，而线下基于品牌的整合还是欠缺的。最简单的例子，有很多传统行业在转型期间并不了解会员分化、品牌定位、人群分割等概念，导致企业艰难前行，为此耗费了很多时间和金钱，所以张圆圆决定利用自己十几年的线上线下营销经验为本地商户提供一套整体解决方案。

对于营销类公司来说，最大的挑战就是了解用户，了解B端商户经营、产品管理、服务体系、价格体现等。在服务的过程中，威地团队发现企业的漏斗形需求，从流量到最后的关单，最上面的是类似美编、文案等基本需求；下面一层是策划需求，比如如何策划复购活动，有些商家只是脑海中有一些想法，但是不知道如何匹配消费者习惯、在什么平台推广等。再下面的需求就是承接需求，这种需求深入企业运营，参与品牌更高层级的推广和定位。

上面的需求漏斗，越上面的需求受众越广，但利润空间小；越下面需求越深层次，利润空间大，当然受众也小。

威地团队在服务了一些客户后也延伸出来了一些其它业务，比如培训。威地也开班授课，告诉经营者如何做商家+互联网、如何运营互联网营销平台等营销概念。所以威地有两个业务线，一个是模块化服务，包括活动图文设计、营销方案策划、商户+互联网课程、广告业务代理；另一类是顾问式服务，包括顾问报告输出、业务模块分析（Dashboard）、营销体系梳理和运营效率优化。

威地初期打造服务模型，之后更想切入“漏斗”深层需求，即为品牌商户提供定制服务。

威地竞品包括广告公司、咨询公司等。盈利模式采用的是模块化及项目制。目前服务客户10家左右。团队方面，威地核心成员有5年以上营销经验和8-12年以上互联网从业经验。公司已经获得了由大众点评创始人团队成立的点亮基金的天使投资。

编者按：本文来自微信公众号“ThinkingSlow缓慢思考”（ID：ThinkingSlow），作者愉悦资本 戴汨；36氪经授权发布。

原文来自Benchmark新的合伙人Sara的blog。Sara是Pinterest的第一个投资人，也是后来Pinterest的第一批产品经理，经历了Pinterest发展的各个阶段。她提出产品的成功取决于用户的参与度。用户参与度的等级模型对于理解消费产品最终能走多远有很强的指向意义。原文主要是她发布的PPT，我把PPT翻译成中文。Enjoy！

Almost a year ago, I published a framework I called The Hierarchy of Engagement, that synthesized my thinking on how to build a product that endures.

大约一年前，我发布了这个所谓的用户参与度层级的模型，整合了我关于如何打造一款持久的产品的思考。

Since then, I’ve had countless conversations with founders about the hierarchy and how it impacts their product roadmaps. And over the past year, each time I presented it, I found myself tweaking, clarifying, adding layers.

从那以后，我和很多创始人无数次讨论这个层次结构，以及对他们产品路线的影响。过去一年里，每次我展示它， 我发现我不断的完善、澄清和增加内容。

The presentation is still mostly the same, but there are enough differences I figured it was worth publishing the expanded version, pasted below. As always, please let me know if you have any feedback or questions.

演示文件大体上还是一样，但是修改了多处我觉得还是有必要把扩展的版布发布出来。有什么问题，欢迎反馈。

编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：dfscx2014），作者李叫兽 ，百度副总裁、知名营销类公众号“李叫兽”唯一作者；36氪经授权发布。

为什么你做了那么多年营销，水平还和过去一样？因为你并不懂消费者真正的需求。

6月24日，百度副总裁李叫兽来到混沌大学，讲授了“破解消费者需求密码”，他认为高效率的营销必须真正地理解消费者的需求变化，因为变化之处即是风口。

近几年“风口”这个词很火。很多人都在讨论，成功的关键，不在于你做得有多好，而在于你有没有抓住一个风口。

风口是什么意思？风口其实就是消费者需求的变化。如果消费者需求出现了巨大的变化，就会形成风口。

因为风口就是消费者需求的变化，所以你要进行风口的判断，需要先识别消费者需求的变化。

如何识别呢？就是要识别这三个变化：缺乏感、目标物与消费能力。这三者构成了至关重要的“需求三角模型”。

◆ 消费者的缺乏感产生了哪些变化——以前这群消费者特别感觉到缺乏的东西，现在变了吗？

◆ 满足同样缺乏感的目标物，出现了哪些变化呢？以及相同的目标物，是不是在满足不同的缺乏感？  

◆ 科技进步，改变了消费者哪些能力？

营销人要了解一点：所有的机会，都来自于需求的变化。而消费者的需求变化往往是短暂的，这就造成原来很多热销的产品，慢慢变得不被消费者需要了。

因此我们要善于识别消费者需求的变化，及时调整产品和营销方向。

下面我们分别讲下这三种变化：

第一，你要识别消费者缺乏感的变化。所有的需求起源来自于某种缺乏，没有缺乏需求不会形成。

缺乏感的变化和消费升级有重要的关系，也将带来新的机会。

◆体验需求升级：从注重结果到注重过程

消费升级后，消费者第一个需求变化是从注重结果到注重过程。

在初级阶段，消费者最关注的是什么？是性能。但性能需求被满足后，消费者更加注重过程。

内容付费的崛起就是这样。

其实付费内容和非付费内容区别不在于结果，所有付费内容最终都可以免费找到，但是为什么大家要付费？

原因有两点。第一，盗版是没素质的体现，而为知识付费是一个有素质的体现。第二，付费体验更好，我们可以在线互动。

◆实现需求升级：从外部激励到内部激励

消费升级后，消费者第二个需求变化是从在乎外部激励，到更在乎内部激励。 

早期有很多培训文案是这样的——“参加培训，成为年薪20万的营销策划师”。

这是外部激励，而不是自我实现。

去年我给一个培训机构写了这样一个文案——“真正给我们带来改变的，除了一次说走就走的旅行，还有一个说学就学的技能。”

这就属于内部激励。

今天我刚上来就跟大家说，想成为年薪50万的策划师吗？想赚更多钱吗？想赚更多钱快来听课。估计大家立马就把我赶出去了，觉得李叫兽这个人怎么那么low。

总之，消费者的需求感是会不断发生变化的，这就会导致新商业模式的出现。新公司因此崛起，老公司如果不进行转变，也许就会灭亡。

第二，你要识别目标物的变化。缺乏感加上目标物，就构成了动机。

当消费者的缺乏感发生了变化，消费者对目标物的选择也会发生变化，这就导致了机会的产生。营销者要去识别市场上可能的这种变化。

◆手机市场：原有的产品，新的市场归类

同样一个产品，当它进入不同市场的时候，它满足的缺乏感也不一样，这就意味着你要在不同的市场采取不同的市场策略。

手机市场就是典型的例子。

手机在一二线城市是消费电子产品，特点是更新换代频率快，后来小米想在农村乡镇地区走这一招，发现不管用了。为什么？

因为在乡镇地区，手机不是消费电子产品，而是消费耐用品，他们没那么关心参数。这是相同的目标物在满足不同的缺乏感。

表面上都是手机，但其实它属于不同的市场归类。

我们要理解目标物，准确识别品类转移的机会，让相同的目标物，满足不同的缺乏感。

第三，你要识别消费者能力的变化。

能力不仅仅指经济上的支付能力，还有消费者的学习成本、信任成本等等。总之，营销人在完成动机塑造后，要做的是给消费者赋能，让消费者最终形成购买。

消费者成本包括金钱成本、形象成本、行动成本、学习成本、健康成本、决策成本等。营销者需要识别的是消费者的哪种成本未来会出现巨大变化。因为不同因素导致的改变，形态是不一样的。

◆震动棒销量剧增：形象成本降低

在天猫上，震动棒的销量，过去一年出现了百分之几百的增长。

但是按照人口学来判断，人类性需求的频率和总量，男女比例及接触次数，短时间内应该不会出现这么大的变化。

为何振动棒销量涨那么快呢？

其实不是因为消费者需求突然增加了， 而是因为消费者形象成本降低了。这些年，大家公开讨论新话题的次数和程度大幅度地提高了。

◆小众产品崛起：决策成本降低

媒体环境的变化对营销也产生了很大的影响：未来几年，决策成本将持续地降低。

信息社会的到来，大幅度地降低了消费者的决策成本。

举个例子，小众产品的崛起。

过去小众产品难以售卖，人们宁可牺牲个性化需求，也要买他们更信任的知名品牌。

但是现在我们可以通过第三方渠道了解更多产品相关信息，所以小众产品机会变多了。

如果你在某电商网站购买产品，知名品牌好评率是82%，某小众品牌好评率99%，你会选哪个？很多人会选择好评率高的产品吧。

◆共享单车火热：行动成本降低

最近共享单车市场增速很快，主要是因为它降低了消费者的行动成本。

因为消费者行动成本的降低，共享单车领域受资本的驱动力影响更加明显：当我投入更多资源，进一步降低学习成本，进一步提高消费者能力，共享单车领域会更快地增长。

但是，不同因素导致的改变，其形态是不一样的。因为缺乏感而导致的消费者需求变化，受资本驱动就会慢一些。

比如，你是某一种高端的O2O上门服务，发现融了十几个亿，一年增长没有那么快。为什么呢？因为这种习惯的养成比较慢。

因此我们需要不断地识别，消费者的需求三角——缺乏感、目标物、能力发生了什么变化，哪些变化导致了机会的出现，我们如何调整自己去抓住这样的机会，这样你才能领先别人一步，抢先占领先机。

事实上，随着科学技术的发展，未来的营销方式也将产生巨大变化。我认为，人工智能将为营销带来非常非常大的机会，营销将进入动态营销时代：营销方案将不仅可以大规模复制，还可以实现个性化定制。

在讲人工智能技术对营销的影响之前，我们先来看下行业进化的几个阶段。

◆定制化阶段

所有行业的进步，比如说服装，刚开始都处于定制化阶段。比如在狩猎时代，老婆发现老公狩猎缺一个衣服？怎么办呢？这位老婆会为老公量身定做一身衣服。

这个阶段的优点是可以最高程度地满足人的需求，缺点是生产效率太低了，没有办法大规模生产。

◆大规模阶段

工业革命的出现，让很多行业都进入了大规模生产阶段。工业革命说白了就是一句话，通过生产机器把一大堆人的老婆抓到一个工厂里，给所有人生产衣服。

这个阶段的优点是可以大规模生产产品，缺点是没有办法满足所有人需求，绝大部分行业供过于求。

◆ 大规模定制化阶段

大规模定制化阶段综合了前两个阶段的优点，既能实现大规模生产，又能实现定制化。现在很多柔性生产的服装厂已经开始这样做了。

其实营销领域也进行上面三个阶段的进化。

◆ 推销时代

做过营销的人都知道，面对面推销，转化率远高于任何形式的在线营销。

你打一个广告，一万个人看了，可能只有一个人购买。但你面对面推销给十个人，则有可能成三单。

因为推销实现了定制化，所以效率很高，但是推销的问题在于成本非常高，不可复制。

◆ 营销时代

所以后来大众传媒出现，发明了营销。营销是对推销的进化。

比如，我有一千个推销员，他们推销产品会说很多种话术，我把转化率高的话术总结出来，可以影响更多的人。

但是实际上不可能所有喝凉茶的人都怕上火，所以同样的文案可能只是影响一波人。 因为对不同的人说相同的文案，没有办法满足每个人定制化的需求。

◆ 动态营销时代

将来的营销，随着人工智能的出现，会进入第三个时代，动态营销。动态营销时代既可以实现推销员一样的体验——“见人说人话，见鬼说鬼话”，同时还可以像营销一样大规模定制。

如何实现动态营销呢？靠营销专家不行的，只能靠机器学习。

◆举例：智能海报

将来的营销机会不是设计最好的方案，而是设计动态的方案。

比如，我们为一些招商加盟网站做了很多智能海报的模板。

如果一个招商加盟网站正常发展，需要在这些智能海报模板里加一些文案。比如，某个女生29岁自主加盟发家致富了等等。用用户故事做营销，消费者会非常感兴趣。

过去写创意是为了选一个最好的用户故事。而在动态营销时代，我们直接把这100个用户故事插入智能海报模板就可以了，这些故事也是动态的。

最终用户会看到哪个故事呢？其实取决于哪个用户在什么时候点开它。在点开之前，海报并没有形成。

到底用哪个方案，现在没必要决策。你只需要提炼出这个方案，把它变成变量，然后把这些变量插入方程式，至于最终消费者看到哪个方案，我们可以通过机器学习进行计算。

这就是人工智能带给营销的巨大机会。将来所有营销方案都是动态的，这种动态的营销方案，用人工智能、大数据、科学化的理论支撑，将大幅度地提高营销效率。

很多人都问人工智能是什么，我认为人工智能就是机器学习，机器学习说白了，可以在很多领域实现大规模定制化，从而解决前两个阶段的痛点。

为什么你做了那么多年营销，水平还和过去一样？因为一个人无法利用他根本不理解的力量。你甚至连消费者的需求是如何形成的，出现了哪些变化都不知道，何谈去利用消费者的需求呢。

人类为什么可以飞上天空呢？其实贡献最大的不是莱特兄弟，而是牛顿、伯努利，当你不理解重力，不理解流体力学，你就没有办法利用自然界力量飞上天空。

同理，营销也需要利用消费者的力量，关注消费者需求的形成和变化才能更高效，而不是单纯地关注怎么发微博、怎么做宣传等表象。

本文根据6月24日李叫兽在混沌大学的课程整理而成，有删减，内容仅为授课内容的1/10。

6月28日下午“2017商业新生态峰会--新智造时代”会场圆桌对话：雷巧萍 刘大林 陈宇阳

世界上的万事万物只要嵌入一个微型芯片都能把它智能化，借助物联网技术，人们就可以和物体对话，物体和物体之间进行交流，接下来就围绕物联网来进行圆桌讨论。下面有请云智易CEO雷巧萍女士、企朋CEO刘大林、36氪陈宇阳为我们带来物联网浪潮下的极致分享。

物联网的价值及趋势

导语

陈宇阳：物联网行业从出现以来一直是全世界大型企业争相投资的领域。很多人说物联网会给未来商业生态注入新的活力，一直以来物联网是我们36氪企业创新平台所关注的方向，我们希望更多成熟企业能够通过我们的平台找到优质的潜力合作伙伴，今天我们有幸请到了雷总、刘总两位物联网行业的领军人物在百忙之中和我们共同分享物联网行业的新趋势。

1、刘总及企朋公司介绍

刘大林：大家下午好，我是企朋的CEO刘大林，，我们成立于2011年，公司是主要做企业服务这块市场的。物联网这块的业务，我们从物联网的通信能力入手，为用户提供高效、便捷的物联网卡通信服务。

2、雷总及云智易公司介绍

雷巧萍：大家下午好，我是云智易物联的平台雷巧萍，刚才几位嘉宾都提到物联网在行业的应用，云智易帮助企业快速的连接到物联网平台，实现它自身价值。

3、物联网的本质即最大受益者

3.1物联网本质

3.1.1 各种设备链接

刘大林：物联网成长是基于互联网的发展，PC互联网到移动互联网，物联网可能刚刚开始，就是PC互联网把电脑连上网络，移动互联网把手机连上整个大的网络，物联网是把我们身边各个设备、各个物体、甚至人与人都连上整个大的互联网，通过这样的连接创造更大的价值。

3.1.2 物联网对各个行业的改造

雷巧萍：物联网对于我们来讲，我们理解物联网这行业，本身是一个新的行业，但也不是全新的行业，因为在很早以前大家都在探讨关于物联网设备连接这个点，我们理解物联网真正是和各个传统行业连接在一起，甚至包括制造业甚至隔壁的零售行业，其实物联网会渗透这到一些行业里面，所有的细枝末节这一些设备、传感能够将这一些数据连接到云端上，并且基于云端全新的模式和价值，包括我们云智易今天所做的事情，已经不纯粹是连接，从六七年前开始单点开始做，一直到今天当设备连接上来以后，它的数据包括今天早上探讨的关于AI在物联这领域如何去应用，这是物联网未来真正在各个行业里面所能赋能.

3.2 物联网行业未来变化和应用，未来趋势

雷巧萍：物联网不仅仅是在这几年，因为这几年资本特别关注了物联网，所以大家会去看物联网这一件事，其实物联网从很多年前就像今天早上讲的AI一样，已经经过很多的发展。从这命题来讲这几年物联网的变化我觉得有两个变化特别明显。

1. 一个变化就是物联网本身的整个上下游的产业链变的更加成熟，这会使得在行业里面的推动和实际的作用价值，包括今天我们看到的，如果说今天的物流今天的仓储相关的硬件、传感设施和括网络这么发达都不会支撑。

2. 所以未来不太会探讨物联网行业，而是探讨每一个领域里，物联网的应用价值。

陈宇阳：这是从技术的概念到不同垂直领域的具体应用。

下一个问题给刘总，刘总我注意到您公司其实最专注于云短信通知服务相关的产品，是什么让您加入物联网行业又是为什么选择物联网通信这一个细领域呢？

3.2.1 企朋转型做物联网行业的缘由3.2.1.1契机

刘大林：其实我们之前做云通讯和现在做物联网卡这一块也是一脉相承的。因为都是围绕着通信这样一个大的方向。而物联网场景未来的流量会越来越大，所以我们选择了物联网卡连接平台这样的方向。另外，其实企业现在做物联网的话，在做链连接一块其实还是会有非常多的挑战，因为虽然说整个的4G网络已经比较普及了，但是这里的挑战就包括比如说我是作为一个全球化的公司，我们可能要在很多的国家都要去做一个联网的能力。可能跟全球的上百个国家的运营商都要去打交道，跟运营商打交道是一个比较痛苦的事情，因为大多数运营商是比较体制化的体系。

3.2.1.2 挑战

我们这样的公司可以把这样的脏活、累活揽下来，我们帮助客户去统一谈各国的运营商，客户只需直接使用我们的服务即可。另外，围绕着联网其实会有非常多的管理上的挑战，比如说SIM卡的流量管理问题，你的卡流量是否超套餐，超过套餐了怎么提醒用户续费充值。再举一个更实际的例子，加入你是摩拜单车的CEO，管理几百万辆单车，你会关注每张卡的资费，每张卡的流量使用情况，以及说某张卡损害以后不能使用了，我该怎么处理这辆单车。围绕着物理网卡的管理会有非常多的问题。

3.2.1.3 安全隐患

还有一个关注点就是眼下热度比较高的网络安全问题，如果说你的设备被攻击怎么办。当然，其实做联网也有非常多安全防护的措施，如果是完全靠企业自己去实现的话，会耗费企业大量的精力，我们作为第三方服务方会以更专业的角度为企业提供更优质的通信解决方案。

3.2.2 物联网帮助企业的具体实例

雷巧萍：不光是要去帮助创业公司，包括在原有的领域里面非常成熟的这种传统的公司，他们在今天进入到物联网领域的里面，或者说和物联网关联的，都需要专业的平台和专业的公司来去给予赋能。

作为我们云智易来讲，包括刚才刘总也讲到，我和刘总是属于产业的上下游，刘总在做顶层蜂窝网络的连接，我们在做上层平台的设备管理以及设备的应用。

在我们这平台我们主要核心解决几个问题

第一个就是本身设备在全球的一个连接，你如何保证当你大规模设备的并发连接在全球都能够非常安全和非常快。

第二个可以快速开发你的应用，以及在这平台之上专业的运营和数据，这是作为我们平台可以输出出去的能力，可以真正帮助到你所在的领域。

我们主要服务消费商业级的市场，可以举几个例子。

我们讲一个快递柜，大家都可以看到快递柜的设备，但是快递柜背后有大量的连接，我们的技术可以保证用户安全且快速的开快递柜。这就是我们在商业领域的一个应用的案例。比如说中集集团里的物联集团，背后有我们提供专业平台能力的支撑。在消费升级这个领域，，这一些传统企业本身在物联网里面是有非常强的诉求，比如说我们现在目前的客户里面方太、公牛这一些都是属于典型的传统企业进入到物联网体系里面，将物联网的能力赋给有的体系，所以这就是我们云智易的客户画像。

目前客户大部分分为两类：

一类是设备厂商，就是刚才我们所提到像公牛、GE，或者方态不同体系的这种设备厂商。

另外一类的话就是运营侧，包括前面提到的，我们目前在服务的地产保利，我们主要是以物联平台的能力站在他们的背后做一个赋能。 

刘大林：我们比较偏向消费行业，因为我们更多是提供联网这一块的产品，所以客户可能会分布的比较广，基本上很多行业用到物联网卡:

1. 共享单车

2. 现在在很多店购物使用的扫码枪，能够直接利用微信、支付宝完成线下支付

3. 公交车上的只能公交卡系统，能够手机直接支付。

4. 还有一些行业都是偏向于2B的，可能我们身边。在生活中有的时候感知不到。比如安防的摄像头，原来的话可能是连WIFI，但是户外的场景其实是没办法的保持稳定，包括还有刚才雷总提到的快递柜这样的线下终端。

3.2.3 物联网的价值点

雷巧萍：分为两点

1. 这边的或者主会场都有嘉宾提到原有的设备更多是销售，现在转化服务的输出或者租赁的模式输出，其实在有了物联技术以后整个体系能够更加成熟的发展，包括我们对于数据、包括对于物流的数据可以加金融服务再导入进来。所以在我们原来平台运营里面的一个分支结构。所以大家无论是共享单车的项目，在我们来看是一个商业租赁的模式运营。

2. 另外一类的群体就是运营角色的介入，原来并不是单车的生产方但是是运营方，今天无论是共享的模式为题，还是商业租赁，其实在今天整个商业生态里是有很多，从云智易所提到物联平台这一层，这也本身我们作为云平台，当设备所联起来以后，所输出的能力，这也是我们平台所能赋予我们的客户和我们的合作伙伴们。   

刘大林：拿共享单车来举例吧，其实共享单车是一个很大的创新，因为它是把移动手机普及和网络的能力结合在一起。它通过车与车、车与手机、车与人的连接解决了交通出行最后一公里的难题。物联网的这个价值点就是通过万物互联，通过连接让我们能够更好的共享数据，共享信息，共享资源。。

另外，其实共享单车是一个2C类的产品，对于一些2B产业，在政府领域里面也有非常大的机会。刚才提到的安防，方案的领域会有大量的摄像头，它的整个的产业链会有非常多的设备商，但是未来会不会有可能类似共享单车一样我不是卖设备，买摄像头的，我是卖安安全服务的。我们开脑洞想象一下，有了终端抓取视频信息，通过人脸识别和行为识别，甚至说跟公安的犯罪数据库打通，再将整个的大数据连再一起之后是不是就能够为社会提供这样一种安全服务。当然，安防以外还有非常多类似的行业，我们可以去对传统的行业再重新去定义这个模式，利用好人工智能、利用好大数据。

3.2.4 物联网的发展对日常人们生活的影响

刘大林：可能要更有想象力一点，因为现在感觉整个科技变化非常非常快。我脑洞大一点的话，第一点就是无人驾驶，5年以后应该会很普及了吧。随着5G的发展，那时通讯能力和智能地图系统都会有一个很大的提升，人工智能的算法也将升级，大大促进交通出行的效率，缓解现在的交通拥堵的问题。另外，会出现很多无人售卖的零售方式，就是我们现在提到的新零售。我估计也会衍生一些医疗的新器械，从而实现远程手术，这些都能够对我们很多传统的行业做一个效率上的提升。能够让我们的整个日常生活变的更方便一点。

雷巧萍：我觉得对于我们生活的影响可能两个方面。

一个方面就是刚才刘总也提到，从我感知得到，包括上面聊到对于AI在我们身边的发生，包括今天微软的徐总也聊到，每一个人都会有一个虚拟的个人助理的方式，就是无处不在了，包括你的出行、你的生活，你的健康等等的一个系列。

另一方面就是互联网对于2B行业的影响，也会间接使得我们的生活有了很大的变化，包括讲的共享单车出行的行业，由于对2B整个的模式发生了本质上的变化，使得我们作为C端用户感知这一些服务是无处不在，未来会有更好的服务，甚至刚才刘总说到安保服务都是以服务的方式在我们身边，就是先2B再2C，最终对我们生活而言我们都是一个受益者。

6月28日，由IDG资本主办的“新消费时代峰会”在北京举行。峰会聚焦“新零售、新品牌、新服务、新媒体”四大主题，邀请到27位行业重磅嘉宾，共同探讨消费行业最新发展趋势。其中，对于新零售的发展态势，IDG资本孙宇含做了《新零售，路在何方？》的主题分享。

她认为在零售业上，大家的关注点从线上转到线下，主要在于线上线下流量成本趋近，通过线上技术的赋能，可以给消费者提供更丰富的产品、更多元的体验场景。而在未来，新零售也会出现几个明显的趋势，其中很重要两点是餐饮化和小面积业态。

演讲 | 孙宇含

整理 | 张晓军

1．线上为何转向线下

从过去十几年，大家对零售产业上关注的热点发生了非常大的转变，由最初单纯是以线上为主的电商开始，中间经历了O2O的过渡期，到现在又重新转回到线下。

从线上到线下的转变主要有几个原因：

第一是现在流量成本基本趋同。在线上渗透率、到达率基本饱和时，出现了很明显的集中趋势，绝大部分流量都掌握在前面几家巨头手里，流量成本比较高，线下获客是比较便宜的。尤其对特定人群来说，线下过客优势非常明显。

第二是在运营方面。比如生鲜品类，虽然消费频率很高，但是单次客单价很低，所以完全的线上方式很难实现规模与效率，结合线下资源是非常重要的方式。

第三是在体验方面。传统的电商通常只能满足消费者对于商品层面的需求，对于体验式和服务式的需求很难满足。满足这样的需求需要线下的场景来承载，比如像盒马、超级物种这种轻餐饮模式。线下商家可以给消费者从服务、设计到环境等完整的因素结合在一起，可以给消费者一个很完整的体验。

我们看到与传统的线下零售相比，在现在的环境下，零售里面的人货场这三个主要的因素，拥有了线上技术的赋能，所以这些因素产生了很大的升级，变成了更精准的消费者、更丰富的产品、更多元化的体验场景。

从以前人们只能简单地找货，到现在货找人也变成了可能，整个零售效率都能有非常大的提升。在追求零售效率上主要有两个方向可以做：一个是追求供应链效率，比如像折扣店或者7-11这样的店，零售业态与制造业态结合在一起，产业链向上延伸。

还有一个是追求消费者效率，比如像盒马鲜生这类，他们都是通过比较复杂的线下门店的运营，给消费者带来很强的差异化体现，给消费者创造更多的价值。追求消费者效率也是另外一个方向，所以无论是追求供应链效率还是消费者效率，这两个方向都应该有很大的发展空间。

2．新技术对零售业的提升

总的来讲，我们觉得新零售的一个重点就是在于结合了线上的技术，重回线下，让线上和线下的优势能够充分发挥出来，来实现零售所追求的效率和规模。

我们看到新零售有很多新技术也在伴随发展起来，这些新技术的发展也是新零售的重要组成部分。我们根据这些技术所实现的效果，可以把这些技术分为三类。对于零售来讲，最主要是三个成本，人力成本、租金成本、获客成本。

对于提高人效果来讲，我们现在看到有各类无人贩售机在很广泛地推广，卖瓶装饮料、咖啡、果汁等，因为有移动支付，消费者的接受程度很高。在卖场出现自动收银，还有无人门店，大家使用主流的技术有两类，一类是RFID技术，贴一个小标签，成本在下降，降到几毛钱水平，这个水平跟人去收银在成本上已经在同样的数量级。

虽然现在人的成本还是比较便宜，我们看到RFID商业化的可能性也在逐渐变大。另外是亚马逊使用的视频识别技术，边际成本比较低，但技术本身的挑战会比较大。这类的技术都是用来节约人力成本的。

在提高坪效方面，我们看到很多门店在做O2O上门送货，包括有些人尝试做前置仓方式，这些技术的核心还是在于希望能够提高单位平米的销售产出。

对于提高消费者黏性这块，因为有了移动端的发展，所以它使得商家和消费者能够产生更紧密的联系，通过大数据分析也能够充分挖掘消费者个性化的需求，能够让整个的会员体系变成活的，发挥更大的作用，所以提高消费者黏性也能够非常好的实现。总的来看，这三类技术对于零售效率的提升都有非常大的帮助。

3．餐饮化、小面积业态等新趋势

我们在研究零售发展的时候，也发现现在的零售有几个很明显的趋势：

第一是餐饮化趋势。现在各个业态都是结合餐饮，比如像宜家里有餐饮，日本的鸟屋书店也结合了咖啡店的形式，便利店有盒饭的部分。这些消费者有很明显的共同特点，小家庭，女性受教育程度很高，这些社会特性跟日本很相像。

日本在很多年前恩格系数是23%，最近几年已经涨到26%，餐饮成本的增加，不做饭的人越来越多。这就产生一个概念叫做中食，日本的中食市场在过去十年内基本上以每年30%的速度在增加。

在家吃饭又不想做饭的需求有四种：第一是商店里的速冻食品，第二是大卖场里的餐饮成品，第三是便利店里的成品，最后一个是外卖。不同的地区由于情况不同，所以选择的方式也会有所差异，比如在美国没有便利店成品，比如在日本外卖不流行，我们觉得在国内这四种方式应该都会有比较大的潜力。

第二个是趋势小面积业态。我们看全球的零售发展时，发现在最近的五年内有两个业态的增速最快，这两个业态都是小面积业态，经营面积在几百平米。它们一个是折扣店，还有一个是类似于7-11的便利店，门店很小，但门店的标准化程度非常高，具有非常强的规模化能力。

这些门店在运营时，基本上是单纯、统一的总部意志，门店端基本上就是简单的复制功能。并且这些门店有非常强的变化性，可以随时调整，这种零售业态是非常具有互联网属性的零售业态。大面积门店其实也有机会，核心在于体验化和差异化，通过相对复杂的运营去建立运营门槛，总的来讲，标准化的小面积业态和相对运营复杂的大面积应该都有比较好的发展前景。

IDG资本关注零售很多年，在还没有提出新零售概念的时候，我们就已经做到了广覆盖。比如在线下和O2O这边，我们投资了物美和多点，在移动电商这块有我买网和拼多多，在零售的供应链公司我们有宋小菜和链商，另外还有很多垂直化的电商的品类。

我们IDG资本在零售行业的各个细分品类、各种零售业态，包括运营的各个环节，都做到非常好的覆盖，所以我们未来可以持续进一步加大我们对零售行业的覆盖和投资。

* 本文系野草新消费整理，演讲孙宇含，编辑张晓军。如需转载，请加野草君微信（crui12580）。

DeepMind 的最新论文称过去“首次”将认知心理学方法引入了对深度神经网络黑箱的理解研究中，并用认知心理学的方法发现了深度神经网络存有和人类儿童在学习词汇时也存在的“形状偏好”的行为。此文一出，就有学者指出，DeepMind 是在将自己的研究包装为全新的研究。

从识别和推理图像中的物体，到以超人的水准玩 Atari 和围棋游戏，深度神经网络已经学会完成很多了不起的任务。而随着这些任务和网络结构变得越来越复杂，神经网络学习得到的解决方案也变得越来越难以理解。

这就是著名的“黑箱”问题。这一问题已随着神经网络在现实世界中越来越多的应用而日益凸显。

在 DeepMind，我们正致力于扩展理解和解释深度神经网络的工具箱。在我们已被 ICML 接受的最新论文（Cognitive Psychology for Deep Neural Networks: A Shape Bias Case Study，点击查看）里，我们为这一问题提出了新的方法：采用认知心理学中的方法来理解深度神经网络。 

认知心理学通过测量行为来推断认知的机理，有大量文献描述这些机理，更不乏相关的实验论证。随着我们的神经网络在一些特定任务上接近人类水平，认知心理学中的一些方法和黑箱问题的关系越来越紧密。

为了展示这一点，我们的研究报告包括了一个案例研究：我们设计了一个实验，来阐明人类认知，从而帮助我们理解深度神经网络是如何完成一个图像分类任务的。

我们的研究显示，认知心理学家观察到的行为，同样出现在深度神经网络中。而且，对于网络是如何完成图像分类任务的，研究结果揭示出有用且令人惊讶的洞见。更笼统地说，案例研究的成功体现出了使用认知心理学理解深度学习系统的潜力。

用小样本词汇学习模型测量形状偏好。

在我们的案例研究中，我们思考了儿童是如何识别和标识物体的——认知发展心理学对此研究较为丰富。儿童从一个示例中猜出一个单词的意义——所以称为小样本词汇学习——进行得是如此简单，让人禁不住认为小样本学习是一个简单的过程。然而，哲学家Willard Van Orman Quine 提出的经典思想实验却展现出这是个多么复杂的问题。 

一位田野语言学家去拜访一个语言完全不同的文化。该语言学家正在努力从一位热心的本地人那里学一些词语。这时一只兔子迅速地跑过。本地人说：“gavagai”，语言学家这时需要推理这个新词语的意义。语言学家面对的可能性多种多样，“gavagai”指的可能是兔子、动物、白色的东西、这只具体的兔子或是兔子的某个部位。有无数种可能的推理，人类如何能选出对的那一个？

“Gavagai”所指为何？

50年以后，对于能够进行小样本学习的深度神经网络，我们有了同样的问题。比如 Matching Network——DeepMind 开发出的一种神经网络。这一模型采用了注意力和记忆方面的最新进展，凭借一个孤立样本就取得了 ImageNet 图像分类任务中的目前最佳性能。

为了理解这是如何做到的，我们考察了发展心理学的研究成果。这些研究发现，儿童会通过采用归纳偏好来消除许多不正确的推理，找到正确的推理。这种偏好包括：

• 整体偏好：通过整体偏好，儿童假设一个词语指向的是一个完整物体，而非其组件（这排除了“gavagai”是兔子某个部分的想法）；

• 分类偏好：通过分类偏好，儿童假设一个词语指向的是一件事物的基本类别（这减小了“gavagai”是所有动物的可能性）

• 形状偏好，通过形状偏好，儿童假设一个名词的意义是基于一件事物的形状而颜色或材质（这减小了“gavagai”是白色物体的可能性）

我们选择衡量神经网络的形状偏好是因为针对人类的这一偏好有相当多的研究。

认知心理学中外部刺激的部分样例，用于测量我们深度网络的形状偏好。由印第安纳大学认知发展实验室的 Linda Smith 提供。

我们采用的经典的形状偏好实验过程操作如下：我们向深度神经网络展示了三个物体的图形：一个测试物体，一个与测试物体颜色相同但形状不同的物体，一个与测试物体形状相同但颜色不同的物体。之后我们通过记录测试物体和和形状相同物体而非颜色相同物体被做出同样标注的次数占比来测量形状偏好。

我们使用的图形是印第安纳大学认知发展实验室用于人类实验时使用的图形。

Matching network 认知心理学实验的示意图。Matching network 将测试用物体（左图）与形状相同物体A(上图，中)与颜色相同物体B（上图，右）进行匹配。输出结果（右下）取决于 Matching network 形状偏好的强度。

我们用我们的深度网络（Matching Network 及生成基准模型）来尝试这一实验，并且发现我们的网络如同人类一样对物体的形状有更强的偏好（相比较对物体的颜色或质地而言）。换言之，它们也具备形状偏好。

这说明 Matching Network 及生成分类模型采用了基于形状的推导偏好来剔除错误的假设，向我们清晰地展示了它们是如何掌握小样本词汇学习的。

对于形状偏好的观察结果并不是唯一有趣的发现：我们还观察到，形状偏好在网络训练之初是逐步显现的。这不禁令人联想到人类形状偏好的发展过程：心理学家们发现年龄偏大的儿童的形状偏好高于年龄偏小的儿童，而成人展现出的形状偏好最高。

我们还发现基于初始化和训练时随机采用的样本的不同，网络展现出的偏好水平也有所差异。因此我们认识到，在深度学习系统的实验中，必须通过大量的训练模型样本来得出可靠的实验结果，就如同心理学家不能够仅通过一个实验对象得出结论一样。

此外，我们注意到，即便各自的形状偏好非常不同，不同的网络也展现出同等的小样本学习的能力，显示出不同的网络在解决复杂问题时能够各自找出同等有效的方法。

这一神经网络结构中此前未被辨识的偏好的发现证明了使用人工认知心理学来解读神经网络解决问题过程的可能性。其他一些领域中，情景记忆的理论可被用来理解情景记忆结构，而语义认知的技术可被用于理解最近出现的概念形成模型。这些及其他一些领域内的心理学相关研究成果非常丰富，成为我们解决“黑箱”问题及深入理解神经网络行为的新工具。

深度神经网络（DNN）在一系列广泛的复杂任务上取得了进展，对于深度神经网络给出的解决方案，我们已经无法理解其本质。虽然这方面的研究一直在进行，但还没有人利用认知心理学家发明的一系列研究人类认知的实验方法。为了探索将认知心理学方法应用于此问题的潜在价值，我们从发展心理学中选取了一种较为成熟的分析方法，将其应用于对深度神经网络的研究中。这种分析方法解释了儿童是如何学习物体的词语名称的。凭借使用受认知心理学实验启发的刺激的数据集，我们发现，在 ImageNet 上训练的最先进的小样本学习模型，展示出了和人类一样的偏好：它们倾向于根据形状对物体分类，而非颜色。这种形状偏好在架构相同但种子不同的模型中有很大差异，甚至在训练过程中随种子不同而波动，不过分类性能几乎相当。研究结果体现了认知心理学工具在揭示 DNN 隐藏计算过程方面的能力，同时也给我们提供了一个人类词汇学习的计算模型。

DeepMind 的论文介绍博客刚发了几个小时，就有科罗拉多大学的学者Brian Mingus 指出，DeepMind 是把自己的研究包装成了全新的。

虽然大多数现代深度学习研究者对模型阐释的研究没有从认知心理学中借鉴，但如果说“从没有人做过”，则也是不对的。

自从上世纪 80 年代 Parallel Distributed Processing（https://stanford.edu/~jlmcc/）教材问世，认知心理学家一直在使用深度神经网络作为大脑模型；当然，有人会坚持认为如果反过来，将大脑看作是你模型的模型，则是全新的研究。然而最终，这种坚持没什么意义，因为这两种理念基本上是相等的：当你研究得足够深入，把人类大脑概念化，看作是一个深度神经网络，那么当你研究深度神经网络时，不把人类认知投射上去，是不太可能的。

所以，到底是怎么回事？在 Science 杂志上发表的一篇名为The Last Inventorof the Telephone （http://science.sciencemag.org/content/319/5871/1759.2）的论文里，LSTM和神经网络开创者之一的Jürgen Schmidhuber（他可能是诸位“之父”中名声最不显的一个）谈到了“学术抄底”的现象，认为科学界和工程界都有此类现象：当新研究者发现别人已经做过的研究，新研究者有机会把它包装成是自己全新的研究。这当然可以使新研究者名利双收，但互联网的存在则有助于我们打破这一陋习，把功劳归功于原始研究者。在认知心理学的历史中，我们会发现丰富的理论基础，不仅是把人类理解为深度学习模型的，也包括把深度学习模型当作人类去理解。

对于在这一领域有兴趣深入研究的人员，我推荐阅读网上的教材 Computational Cognitive Neuroscience （https://grey.colorado.edu/CompCogNeuro/index.php/CCNBook/Main）。这一科罗拉多大学 CCN Lab 的书目包括上万份覆盖了整个认知心理学、神经科学等领域历史的文献，也包括聚焦于理解用于理解我们自身的深度神经网络的知识(请注意不要混淆Computational Cognitive Neuroscience和Cognitive Computational Neuroscience，后者是一个即将到来的新的会议)

最后，如果想了解深度学习更为“纯净”的历史，我推荐你阅读这篇精彩的综述（http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0893608014002135）。如果你对“模仿”你自己大脑的深度学习模型感兴趣，而且希望使用深度学习模型来塑造你对大脑的理解，或者使用认知心理学理解你的深度学习模型，试试这个明确为这一目标设计的深度学习模拟器：emergent （https://grey.colorado.edu/emergent）。

DeepMind 论文地址：https://arxiv.org/pdf/1706.08606.pdf

编译来源：https://deepmind.com/blog/cognitive-psychology/

https://www.linkedin.com/pulse/cognitive-psychology-deep-neural-networks-brian-mingus

编者按：本文来自微信公众号“极客视界”（ID：geekview），36氪经授权发布。

沉寂了 7 个多月之后，一加终于在北京发布了新一代旗舰手机一加5。为了让消费者们第一时间体验到新机的魅力，发布会次日一加 5 就在一加手机官网和京东商城火速同步启动首销，各大平台瞬间售罄，尽管官方声称备货充足，但还是低估了消费者的热情。

不仅在国内，一加每次发布新品，在全球各地都能掀起一股购机浪潮，引得大批用户大排长龙。一加 5 发布后，法国、丹麦、芬兰、德国、荷兰、英国等国家和地区分别开展了 Pop-up 闪店活动，场面如火如荼，异常火爆。

巴黎，德里，柏林，纽约排队现场

事实上，一加手机这几年在海外一直不错。数据显示，目前一加手机海外销量占比高达 70%，国内则是 30%。相比华为， OPPO 这样家喻户晓的品牌手机，一加在国内的知名度反倒不及海外市场。

在国产手机竞争日益白热化的今天，高配置，高性价比已经很难有新的突破口。海外市场的扩张，似乎成了新的另类出路。除了一加，中国还有大量的小品牌手机厂商在海外做得可谓是风生水起。而对于国内消费者来说，或许你从未听说过它们的名字。

国内 0 销量，出口  8000 万台

除了一加手机外，这几年在海外出货量最大的就是深圳传音。在各种排行数据很少有他出现，但是他却被称为中国手机厂商在海外的「隐形冠军」。

非洲销量王 Tecno 传音手机

当国内市场的智能手机厮杀成一片「红海」之时，国内鲜为人知的传音手机却在非洲「闷声发大财」，抢占了当地市场超过 45% 的份额。

据第一手机界的数据显示，2016 年传音全年手机出口量达到 8000 万部，成为中国国产手机外销冠军。在「品牌非洲」发布的2014年最受欢迎品牌榜单中，传音 Tecno 排第 15，紧随苹果；旗下另一子品牌 itel 则排在第 72，紧挨肯德基。

传音将三星这些国际老牌远远甩在身后，在华为、中兴这些国产手机大鳄们进军之前，非洲大陆的大街小巷已经刷满了 Tecno 的广告，当地人以为这是土生土长的非洲品牌。

而在同样是十亿级市场的印度，另一国产手机品牌 G-five 也不遑多让。2010 年超越三星成为印度最大进口商，14 年成为我国对外出口手机第一，2014 年销售手机 2900 万，出口占 2700 万。

自 2008 年进军海外市场以来，G-five 品牌先后「攻陷」马来西亚、巴基斯坦、印度等新兴市场，在这些国家的市场占有率甚至超过诺基亚、苹果等品牌。

G-five 手机

据《第一财经日报》透露，G-five 品牌手机销量，已经连续两个季度进入全球手机销量排行榜的前十名。取得这样的成绩，诺基亚用了 10 年，三星用了 6 年，而 G-five，仅用了 2 年。

他们能够在四十天内为印度开发定制产品，诺基亚则需至少一年半；基伍每月推出超过 10 款新机，市面流通产品 200 款左右，令诺基亚、三星望尘莫及。

因地制宜，坚持本土化

这两个在国内连名字都没听说过的品牌，短短几年摇身一变成了印度非洲的「国民手机」，他们是怎么做到的？

先来说说传音，这家深圳华强北出身的公司，对非洲友人的个性化需求可谓煞费苦心。众所周知，手机自拍已成为越来越多人的刚需，然而在非洲人民的实际操作中，难免会拍出这样的照片。

就特么非要在晚上拍吗！！

这天然的隐身术，不当特工简直屈才。考虑到市面上的手机多为欧美标准，苹果、三星这些国际大牌也没有对深肤色群体做面部优化，加上高端手机在发展中国家销量一般。传音决定，要做专门解决非洲兄弟自拍问题的手机。

他们大量搜集当地人的照片，进行脸部轮廓、曝光补偿、成像效果的分析，研发出了适用于黑皮肤的美颜模式。不同于一般手机通过面部来测光，传音手机摄像头通过眼睛和牙齿来定位，在此基础上加强曝光，让非洲人在晚上也能自拍。

功夫不负有心人，自拍方面终于得到一定程度的解决。可是，我们非洲老铁不止爱啪啪啪地拍照，Boom boom boom 地跟着音乐尬舞也是我们的挚爱啊。

面对如此能歌善舞的非洲人民，2016 年 3 月，传音专门推出适合非洲人音乐口味的音乐手机—— BoomJ8（屌爆了）。

Boom J8 发布会现场，传音请来尼日利亚最顶尖的 18 位巨星,发布会在 Twitter 的直播话题，直接被顶到当天趋势排行榜第一。

作为自带 rap 天赋的非洲人，平常都喜欢用手机放歌，Boom j8 的主打功能就是外放音乐效果。除此之外，Boom J8 在开卖时还额外赠送了头戴式耳机，让非洲大兄弟赞不绝口。

当其他手机品牌抢市场拼配置时，传音早就把非洲人民的购买力研究了个遍。利用华强北无人能及的研发速度，做出当地人们喜爱的产品，打通了用户的内心。

如果说传音的成功更多是靠接地气，那么印度手机销量冠军 G-five 则靠的是更接地气的「黑科技」。

印度是一个基础设施非常不完善的国家，首先是线路和网络规格都有差异。用户需要多张手机卡才能保证信号的畅通，这样一来，一机多卡就成了刚需。对此，G-Five 针对印度市场推出了能插 4 张卡的手机。

G-five 四卡四待功能机

考虑到印度从事粗重体力劳动者非常多，对于手机的抗摔性能非常有要求，加上大部分农村地区几乎没有稳定的电力供应，手机充电也是一个比较棘手的问题。

就这一点，G-five 手机用了不到 40 天推出了印度系列，待机时间长达一个月的手机，并且相当耐磨，最重要的是大电池可更换，并且在紧急情况下可以使用 5 号电池供电。而且价格普遍在 1999 卢比（折合人民币 200 元上下），十分亲民。

G-five 干电池系列手机

除此之外，G-five 的本土化做得也不比传音逊色，不仅先后请来宝莱坞明星代言，手机更是内置了当地民族喜爱的古兰经、指向圣城麦加的 GPS 等应用等。

面对这样的手机，印度人民没有理由说不啊。

GEEK 君有话说

一款品牌产品只有最适合当地社会需求，才能受到欢迎。道理听起来虽然简单，但就是有太多的厂商在跟对手争得不可开交的时候渐渐忘了用户真正需要的是什么。盲目地堆硬件比价格，殊不知因地制宜，才是生存之道。

从凤毛麟角到俯拾皆是，网络红人的孵化与营销已经彻底呈现红海之势。从做内容的魔力TV、洋葱视频，再到做垂直品类的如涵、Zealer等等，MCN机构几乎覆盖了从头部CP到中长尾的全方位覆盖，仅杭州就有几十家MCN机构。

越来越多机构的涌入以及数据的可造假性都使网红经济的流量生态岌岌可危，过去单纯的走内容营销的路数在转化率和达成率上都渐渐失去优势。想要在今年好好搞电商生意的微博CEO @来去之间曾在微博上说过，“说了大家做内容电商嘛，做粉丝生意，别做流量生意……” 。这个去伪存真的过程从微博的封号开始，但根本还是要对红人经济产业链的上下游拓展。

36氪最近接触到的魔范也是一家专门做网红电商品牌孵化的机构，是从汇美集团分离出来的一家独立公司。区别于传统网红电商几从0开始、批量式矩阵发展的网红孵化模式，魔范则选取了一条相对"优而美"道路，希望能抛开产品对于网红营销的束缚，而是利用品牌化的路径实现网红。具体的操作流程为：调研—签约—设立品牌。

在调研阶段，魔范会选择已经成型的网红IP，具体选择的标准包括粉丝群体，互动频率以及粉丝粘性。除了这些之外，还要考量每个垂直品类的网红是否具有成立个人品牌的足够调性。在签约阶段，会制定三个月的试用期，对批量货品进行试卖，对月销售额高于15万的进行品牌签约，匹配的"内容输出+研发供应链+全渠道运营"的整体品牌孵化方案。

创始人张莹璇表示希望魔范能在这个流程中实现网红品牌的低成本试错（单个成本3万元）以及快速匹配与迭代。目前魔范已经孵化出了包括谢梦DREAMY、北冥有渔、Muscle Dog在内的9个品牌。其中谢梦是2017年网络红人榜的Top3，主打复古品牌的北冥有渔以及运动品牌的Muscel Dog都逐渐成为其垂直品类的头部力量，去年双十一那天在24小时内超过了1000万元的销售额。

挖掘每个网红身上的垂直调性并将其品牌化是魔范的目标。相比于针对已有的产品去孵化网红，魔范从虽然前期的路子长了一点，成本会高一些，但品牌化的特征会更明显。可以将网红与粉丝之间的双向互动，拓展成为网红—产品—粉丝之间的三向互动，打破过于同质化的产品对于品牌化的影响。目前，魔范涉及的品类还是集中在服装、美妆品类上，未来也会向鞋包、母婴等品类进行拓展。

目前市场上，除了已相对头部的如涵、缇苏之外，更多个体的入局以及淘宝、微博等平台的入局，都让这个赛道的局势变得更加白热化。所以，创始人张莹璇表示，魔范的差异化除了"优而美"的品牌化路径外，还有两点关键的优势，一是基于母公司18年经营的全渠道运营资源以及完备的供应链体系二则是一群资深的设计师团队下的相对极致的原创产品设计，像Muscle Dog、北冥有渔、第九片海等调性品牌均为100%原创设计，Dreamy等潮流品牌也达到70%以上的原创比例，区别于市场上主流的买手款和爆款。

想要做好粉丝经济，实现从网红到品牌化的路径，除了C端粉丝结构的考量外，如何延长网红的生命周期，将粉丝-网红个人之间的强纽带关系转嫁到粉丝-品牌之间也是后续运营的难点。

想要做好粉丝经济，实现从网红到品牌化的路径，除了C端粉丝结构的考量外，如何延长网红的生命周期，将粉丝-网红个人之间的强纽带关系转嫁到粉丝-品牌之间也是后续运营的难点。

在这方面，魔范使用的战略是利用垂直的深耕增加粉丝的粘性，同时在个性化和品牌化的战略之间寻求平衡，以杜绝头部IP流失以及品牌危机对于公司的影响。另外一点，魔范会使用BI系统来实现更精准的数据分析，以保障在中后期的发展过程中更有效率的实现网红的发现以及品牌化的过程。

未来，淘宝作为购物的终端占据的用户时长在缩短，越来越多的IP型产品和内容型产品会占据更多的流量和用户时长。这个过程中，抗拒粉丝的审美疲劳需要的是来自网红升级、更有价值的产品以及基于粉丝的定制化的消费体验。在这个趋势下，魔范希望能在每年增加3-4个品牌，抓住95-00后的消费群体，创造分享、互动性更强的品牌矩阵。

在盈利模式上，除了产品收入外，魔范也拓展了更多的IP合作方，目前已与夏至未至签订了合作协议。

团队方面，目前魔范共有80多人，创始人张莹璇曾先后就职于羊城晚报以及世纪佳缘网。2013年进入汇美时尚后，负责茵曼的整体市场和品牌工作，连续两年获得互联网营销奖金奖。

融资方面，魔范曾在2016年4月获得了汇美时尚的天使轮融资，现正在36氪股权平台进行新一轮融资中。

编者按：VR和AR是当前的科技热点，但对其质疑之声也从来都不少。不过数据表明，游戏玩家普遍对于VR/AR还是很买账的。本文编译自尼尔森发布的原题为“VIRTUAL REALITY HAS REAL APPEAL AMONG U.S. GAMERS”的文章。

滑雪游戏、恐怖游戏、旅游观光：虚拟和增强现实（VR和AR）的体验类型可以广泛应用于消费者。由于VR对游戏玩家特别有吸引力，而许多VR设备对于游戏主机和个人电脑的兼容性又很好，所以游戏发行商和硬件制造商都想在VR / AR身上分一杯羹。《生化危机7》的成功证明，VR设备可以提供更加身临其境的娱乐体验。

虽然VR和AR设备的采用率仍然相对较低，但与之相比，大众对其的认知度却提高了近一倍，从2016年一般美国人口的28％上升到了51％。鉴于这项技术对于一半人口来说仍然是陌生的，因此，目前VR和AR技术的最大障碍是认知度而非其他。谷歌一直是这方面的领导者，它用Google Cardboard来向群众提供低成本VR设备，还允许消费者在移动设备上下载游戏和内容，其中大部分是免费的。虽然Google Cardboard便宜到爆，但仍然只有19％的人了解该设备。

VR设备在美国大众中的认知度（全部人口，13岁以上）

VR设备在美国大众中的认知度（游戏玩家，13岁以上）

三星Gear VR是市面上最著名的VR设备之一，34％的人都听说过它。三星大量销售Gear VR与其移动设备——甚至还推出了活动，如果用户购买三星手机的话，会免费获得Gear VR。另外，虽然三星的VR设备最为知名，但是游戏玩家对索尼PlayStation VR的兴趣更加强烈。索尼PlayStation VR已经将设备和VR内容/游戏强力推向了用户，特别是已经拥有Sony PlayStation 4的玩家。

VR/AR设备购买兴趣

未来的VR / AR计划向更多的男性（69％）和更年轻用户倾斜，因为44%对这一领域感兴趣的用户都是千禧一代。一般来说，这些消费者更喜欢新技术，因此他们对这些VR/AR设备更有兴趣。随着VR / AR日益普及，提供的设备数量越来越多，其游戏和非游戏内容的数量将保持同步增长。消费者的兴趣可能会随之提高，因为VR会变得更主流、更具体、更普及。

VR/AR设备购买趋势

有关美国游戏市场的进一步分析，请下载“ 美国游戏360度报告：2017”。

注意

游戏玩家被定义为至少一个具有游戏功能的设备上玩视频游戏的消费者。

编译组出品。编辑：郝鹏程

6月28日，在由36氪主办的“新智造时代”峰会上，G7创始人兼CEO翟学魂发表了题为“智慧物联网”的主题演讲。G7是服务于物流行业的物联网公司，商用车的各个部分都可以物联网化、数字化。翟学魂表示，G7对车的物联网化为物流行业提供的价值主要包括三点：

1.   物联网时代，为共享挂车提供机会

共享经济作为一个不可逆转的趋势，目前最火的是共享单车，智能锁和非智能锁带给用户的体验是完全不一样的，一个小小的物联网模块对于传统硬件的赋能能力是非常强大的。我们认为将来，大车的挂车也将走上共享之路。今年，我们与全球顶级的电子刹车系统（EBS）厂商合作，这将使得挂车的远程控制成为可能，进而为共享经济模式提供技术层面的机会。

2.   降低货车事故率，提高货车运行效率

物联网化的货车，我们可以清晰的知道它装了多少货，还有多大空间可去另外一个地方装货，这使得货车的智慧调度成为可能。另外，我们对整个车辆从摄像头到胎压，从发动机到油耗，每一细节实时状态的数据化，可以降低大部分常见的如疲劳驾驶、轮胎过热导致的事故发生概率。

3.   将信用变为资产，为物流行业建立更垂直的信用体系

因为G7的物联网技术，可以知晓平台上车辆的驾驶路线、驾驶行为、使用频率，车辆利用率、安全状况等等，都是我们在数据方面的积累，我们能够把这些数据最终变成此物流车队的信用值。对我们来说，这些信用资产让我们有这个勇气为他们提供更垂直更贴合用户的金融化服务。 

最后，翟学魂表示，2017年的物联网产业相当于2011年的移动互联网产业。具体来说，2011年，智能手机开始普及，相关技术也趋于成熟，但应用还处于一个刚刚开始的阶段。2017年的物联网也正处于这样一个关口，一个新的时代正在缓缓拉开帷幕。

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以下为发言节选内容： 

G7是一个技术服务公司，一直在物流领域做物联网技术服务，今天想跟大家分享一下我们在产业物联网里提供的技术服务，到底在做些什么。

先说一下G7，G7目前我们是全国最大的商用车辆平台，大概有50多万货运车辆在我们的平台上。每天，我们的平台上的货车会跑遍中国的所有高速公路，以及普通的公路，差不多每条路都会跑20遍以上。每天，我们平台上的货车使用我们发行的ETC卡次数达5万次以上，基本上在中国所有省份ETC结算额当中，我们是排名第二的，预计不久的将来，我们会变成结算量最大的平台。

另外，客户每天用我们的加油卡大概会加3万多次油，加油站点基本上会覆盖大家所看到的高速公路以及普通公路上主要的加油站。所以，基本上我们的平台上这50万辆货车在一天之内会跑遍中国所有的路面。基本上我们所提供的数据服务就是围绕着这些货运车辆，它们分布在5万个车队或者说物流公司当中，这就是我们主要的客户群体。 

我们究竟在做什么呢？给大家举一个例子，卡车有个很重要的部件，叫EBS。大家知道自动驾驶特别火，其中蕴含很多技术，其中一个非常重要却不怎么被宣传的技术就是EBS（电子刹车系统）。现在全世界大概有两三个真正能做EBS部件的公司，我们今年就在跟其中一个公司威伯科，也是卡车EBS做的最好的公司展开了战略合作，把我们车上的盒子跟EBS做一个连接，这对于我们有着重要的战略意义。

我再给大家举两个例子，第一个例子大家看到这载重有68%，就因为我们平台跟挂车的EBS连起来之后，本身有负荷数据，所以我们就会知道这卡车装了68%的货，还有32%的空间去另外一个地方去装货，这为车辆的智慧调度提供可能性，从而大大提高使用效率。另外，大家现在都觉得共享单车是一个重要的趋势，实际上大的卡车挂车也越来越标准化了，我相信在三年后也许不会再有人买这卡车的车挂车斗了，怎么做呢？一定会有很多人在提供共享的挂车，但是共享的挂车跟共享单车有一个共同的特点，就是必须把这车锁上，不然的话都被拉走了。因为这是一个EBS刹车系统，所以我们可以用远程把EBS刹车系统锁上，这样挂的使用者付了钱之后，也许不是扫码，而是用其他方式就可以把这挂拉走，所以可以远程控制的智能锁，其实是非常重要的。只是说在卡车方面智能锁远比共享单车要复杂得多。 

所以大家看就是一个小的部件，跟平台连在一起之后能会发挥出来比原来大很多的作用。实际上刚才我讲的一个例子就是EBS，大家看到卡车上连接的都是我们的东西，每一项连接对整个卡车的运营都会产生重大的作用。举一个例子来说，前面有一个摄像头，这摄像头能够告诉我们司机是不是疲劳了。大家知道，单单公路运输领域，每年大概会死掉2万多人，其中超一半是因为司机疲劳驾驶的原因。因为现在的司机很有可能是每天一辆车开上千公里，疲劳是一个很普遍的现象。但是在我们的客户当中，因为疲劳驾驶出现事故的比例非常小，低于整个事故的20%。这是因为我们可以让摄像头识别出司机的疲劳，传给他的队长，队长一看这人确实很疲劳，应该给他打一个电话，让他歇下来，这样就能够形成一个管理的闭环，所以使得疲劳驾驶现象有大幅度下降。我们希望在未来的两年内，让大家都不必为了生计去冒生命的危险。

 另外看这是轮胎，有时候你们看到新闻说什么快递公司车辆着火，车辆着火大部分是因为轮毂和轮胎高速运转，太长时间摩擦，导致轮胎着了，所以就把整个车厢烧了，通常这损失都是数百万的。但是我们在轮毂上接到平台之后，我们就可以随时知道车胎温、胎压，就确保没有一个车会因为车胎过热而起火。当然这中间还有重要的发动机部分，我们就会知道每一辆每一个司机开车的水平、发动机的油耗到底高还是低，不同人的驾驶行为对油耗的影响是可以超过20%的。所以我想告诉大家就是说仅仅是这一辆卡车，实际上在每一个部分如果你把它物联网化，把物联网的数据跟平台结合在一起，就会产生巨大的一个作用。

刚才我讲的是简单的数据收集，现在大家都说AI。我们到底能用AI干什么呢？我们G7是全中国第一个敢给5台车、10台车发一个类似“信用卡”的货车ETC产品，让他们先过路后付钱，我们一天会有5千多万ETC的流水，这些流水对我们公司来说可以说是巨大的风险，因为都是先过路后付钱，所有的老板将来不付钱我们没几天都倒闭了。但是为什么我们敢去给他们发一个“信用卡”让他们先生过路后付钱，而且我从来不认识他，不知道他只有五六台车。这是因为他们的驾驶行为、他们的驾驶路线、他们的使用频率，他们的车辆利用率，他们的安全状况，都是我们在数据方面的积累，我们能够把这些数据最终变成此公司的信用值。对我们来说这些数字是他们的信用资产，是这些数据化的资产让我们有这个勇气。

而事实上我们怎么证明我们这个勇气是做对了呢？从我们开始发ETC记帐卡，也就是让老板们先过路后付钱到现在为止，基本上我们走过了六七十亿的流水额，不付钱的人还不到一百万，所以是一个万分之一这样一个非常低的坏帐率。说明这些数据变成信用资产之后，我们把它用所谓的AI，也就是说我们把这些所有的数据综合在一起，变成一个判断、一个识别之后，这个识别是高度有效的。这问题上，我们比所有的传统银行、金融机构得到的结果都要好很多。 

最后我想总结一下我今天的分享，我们作为一个技术公司，以物联网传感连接为基础，同时以数据分析和AI作为一个技术手段，我们的使命是把不同的数据、人、不同的物联网设备整合成为更好的运营平台，这是我们这个领域里每一个产业里物联网公司所做的工作。我相信现在我们正在物联网的起步年头，也许是去年、也许是明年，大概是相当于2011年的移动互联网，2011年的移动互联网什么意思呢？就是那一年的所有智能手机都出来了，智能手机的水平也不错，但大家对移动互联的应用还处于一个刚刚开始的阶段，而今天我们都知道不带钱包没什么大问题，但是不带手机出门就会碰到很大的问题，所以今天移动互联已经彻底改变了我们的消费方式。类比之下，未来的三五年的物联网一定会去改变我们的生产方式、运营方式，这对于我们所有做这行当的人来说，是一个机遇和挑战，我希望能跟大家一起来迎接这份机遇，谢谢大家。

编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者查理·芒格，36氪经授权发布。

《穷查理宝典》中文版序言中提到，查理思考问题总是从逆向开始。

如果要明白人生如何得到幸福，查理首先是研究人生如何才能变得痛苦；要研究企业如何做强做大，查理首先研究企业是如何衰败的。

大部分人更关心如何在股市投资上成功，查理最关心的是为什么在股市投资上大部分人都失败了。 

他提倡要学习在所有学科中真正重要的理论，并在此基础上形成所谓的“普世智慧”，以此为利器去研究商业投资领域的重要问题。

在《穷查理宝典》中，芒格屡屡提到了一个影响他生活、学习和决策的思维方法，这个思维方法建立在他称作为“多元思维模型”的基础之上，他提倡要不断学习众多学科的知识来形成一个思维模型的复式框架。

（一）多元思维模型

查理·芒格关于“多元思维模型”的解释：

“长久以来，我坚信存在某个系统——几乎所有聪明人都能掌握的系统，它比绝大多数人用的系统管用。你需要做的是在你的头脑里形成一种思维模型的复式框架。有了那个系统之后，你就能逐渐提高对事物的认识。

你必须知道重要学科的重要理论，并经常使用它们——要全部都用上，而不是只用几种。大多数人都只使用学过的一个学科的思维模型，比如说经济学，试图用一种方法来解决所有问题。

你知道谚语是怎么说的：“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子”，这是处理问题的一种笨办法。

必须在头脑中拥有一些思维模型，必须依靠这些模型组成的框架来安排你的经验，包括间接的和直接的。

你也许已经注意到，有些学生试图死记硬背，以此来应付考试。他们在学校中是失败者，在生活中也是失败者。你必须把经验悬挂在头脑中的一个由许多思维模型组成的框架上。”

（二）多元思维模型的全套工具

芒格的所有工具是指将历史学、心理学、生理学、数学、工程学、生物学、物理学、化学、统计学、经济学等。据称，只要得到正确的收集和组织，他的多元思维模型(据他估计，大概有100种)便能提供一个背景或者框架，使他具有看清生活本质和目标的非凡洞察力。

具体到《穷查理宝典》中，芒格极为推崇的就是以下的几个：

复利原理、排列组合原理、费马帕斯卡系统、决策树理论、会计学、复式簿记、质量控制理论、后备系统、断裂点理论、理解质量概念、误判心理学、微观经济学、规模优势理论。

这些模型中重要的例子还包括工程学的冗余备份模型、数学的复利模型、物理学和化学的临界点、倾覆力矩、自我催化模型、生物学的现代达尔文综合模型以及心理学的认知误判模型。

毫无疑问，这种“普世智慧”在投资评估中的运用，是芒格毕生钻研人类行为模式、商业系统和许多其它科学学科的产物。

多元思维模型要求跨学科学习。芒格认为无须理会学科的法定界线，学习就应该回到最初的样子，需要学什么就学什么，世界是众多学科的综合体。

芒格是一个如饥似渴的读书人，他的房间里、床上、椅子上到处是书，但他并不是一个小说迷，他看的不是商业类、传记类就是历史类或者科技类，都是以事实为基础的。

他曾说过，“我对自己为什么要搜集这些信息十分清晰。在开始之前就想好要了解哪些事实，然后去判断所看到的数据是否符合基本概念。

大量有目的的阅读可以让人在潜意识里养成一种习惯，把读到的东西和基本概念联系起来，逐渐就会累积起有关投资的智慧。如果没有进行过大量的阅读，不可能成为一个真正出色的投资人。

而阅读商业杂志是一条捷径。巴菲特和我从优秀的商业类杂志中学到的比其他任何地方学到的都要多，只要很快地翻阅一期又一期的杂志，就可以得到各种各样的商业经验，这种方法是如此简单而有效。

跟离世的伟人交朋友，这听起来很滑稽，但如果你一生都这样做，你会受益匪浅。”

那么，查理·芒格的思考方法是怎样炼成的呢？《穷查理宝典》中提到以下准则有助于达成目标，做出选择、解决问题、判别真伪。

1.要利用确定的概念或某个想法

使用有事实做依托的大想法，明白事情的真正意义；

简化，利用规则并且学会筛选；

知道要达成的目标，寻找并且考量替代方案，了解各种后续情况以及整体结果；

定量，搜寻各种根据，并在此基础上行事；

能够反向思考，要有大的成效，就需要诸多因素的总和，评估如果做错了会有什么后果。

2.问题的解决

问题是什么？事情的实质是什么？事情的核心或重点在哪里？相应的主要问题是什么？

什么是相关的？什么是可解决的？什么是重要的？什么是可知的？什么是可以适应的？

我了解事情的全貌吗？为了使自己对事情有想法，我需要一些相关数据和基本知识储备，否则我就得承认“我不知道”。

我的判断比其他人好吗？我必须对什么做出预测？它是可预测的吗？

需要做出决定吗？如果我不当机立断，会发生什么？为解决此事，我能做什么？“我”应该去做吗？

我对此问题的思考花了多少时间？此刻我思考到了哪一步？处于谁的立场上？

简化问题，先解决“不需大脑思索”的大问题，然后从自己的境地开始思考。

3.理解背后的含义

把语言和各种想法翻译成我明白的方式。我能理解所用的语言和结论的真正含义和暗示吗？它意味着什么？它是否有助于我对未来做出有用的预测吗？

我是否了解事情发生和运转的方式和原因？它正在产生什么影响？为什么会有这样的影响？现在的情况如何？怎样及为何会发生如此情况？其结果会是什么（会有什么观察、发现、事件、体验）？

4.过滤和规则

利用规则和缺省规则来筛选——我可以如何检测？

改变规则，以适应我的心理特征、心理承受能力、心理优势和心理局限。考虑我的价值观和偏好，由此判断事物的轻重缓急，以及希望规避的事情。

5.我具体想达成和避免的是什么，什么时候达成，原因为何？

就数字而言，我想获得什么样的价值？目标数字是什么？目标效果是什么？所设定的时间范围是什么？

假设我已经达到了目标，那么这个目标如何反映在数字和效果上？接下来又需要达到什么？这个目标是否合理？如果从目标逆向回溯到现在，是否可行？

我是否有办法衡量目标的完成程度？这个标准的关键指标是什么？

如果我达到了目标，随之而来的会是什么？那是我希望得到的吗？

我可否把大的目标分成若干有期限的短期目标？

我做此事的真正原因何在？是因为我想这样还是因为我不得不这样？我在阐述目标时，是基于内外两方面的现实呢，还是受到了某些心理力量的影响？

我能否简短地阐述我的目标，以使人更容易明白我达到此目标的方式？这是不是我真正希望达到的结果？

6.成因何在？

为了达到目标，我必须知道能让我达成目标的各种成因。通过哪些要素的组合可以达成的目标？我如何佐证此公式？

什么是我不希望获得的结果？可能促使“非目标”出现的原因是什么？我能如何规避？我必须不做什么，或者必须避免什么？

整个系统要运转起来，会受哪些变量的影响？这些关键性变量是什么？主要的未知因素何在？有哪些确定的因素可以帮助我评估和优化这些变量？

哪些变量有赖于其它变量（或情形、环境、背景、时机、行为）？哪些变量是独立于其它变量的？

什么外力才能促使某一变量出现？这些外力来源于何处？是短期还是长期外力？其相对优势是什么？这些外力之间如何组合、互动，效果会如何？

我如何才能让诸多外力作用于共同的方向？缺乏了哪个外力会毁掉整个系统？这个外力来源于何处？可预测度有多高？这些外力如果出现，会促发什么样的合理结果？

哪些外力是暂时性的，哪些外力是永久的？作用于变量的这些外力若发生变化，整个系统会发生怎样变化？

在这些变量和外力发生变化时，系统抵制这些变化的惯性有多强？变量和外力产生变化（上升或者下降）后，可能导致哪些希望的和不希望的短期和长期结果（数字或效果），如规模、体积、强度、密度、长度、时间维度、环境、参与者等？

一组较小的外力如果长期发生作用，会怎样？如果作用于变量的某一外力长期发生作用，结果会如何？什么外力能加以改变？需要什么才能达到临界质量？添加了哪些外力后能达到临界质量？如何发生作用？

如果我改变了一个变量或者外力，会导致其他事情发生吗？什么情况会让一个外力发生改变？这个改变会产生其他结果吗（请注意我感兴趣的是整个系统的效果和最终结果）？

一个变量发生了变化，会对整体结果带来戏剧性的改变吗？属性是否也会随之改变？如果变量之间的关系发生变化，结果会如何？促发改变的那个点是什么？

障碍是什么？催化剂是什么？引爆点是什么？拐点在哪里？暂停点在哪里？局限是什么？有多久时滞才能等到效果发生？反馈是什么？什么能令此成因加速？

效果若要发生逆转，临界点在哪里？对这个公式，我能做什么改变，其他人能做什么改变？如何做？谁来做？什么时候做？我需要改变哪些变量才能达成目标？我如何度量变化的程度？对目标和路径会产生什么影响？

如果某一变量保持不变，会如何？我再提高某一变量的同时降低另一变量呢？会有怎样的网络效应？如果一次只改变一个变量或者外力呢？外部环境中有什么会改变我的处境？

如果对其中一个变量进行优化，会产生其他什么优势和劣势？什么才能导致最终结果发生变化？如果我改变了条件，变量还会成立吗？

这一公式会否出现例外，为什么？需要哪些条件才能达成目标？这个成因是否依赖于时间条件？通过观察效果，我能否追溯其成因？我有否采用不同的角度和立场来审视整个系统？对主题的考量依赖于什么东西？

限制我达成目标的主要力量是什么？

7.有没有现成的替代方案可以帮助我达成目标？

通过目标、主体问题、规则、因果、行为、佐证、反证、资金的机会成本、时间、其他资源、精力、理解力、风险和精神压力等因素，来对其他替代方案进行判断。

我有什么依据（包括模式）来判断这些替代方案很有可能帮我达成目标？

这些因素有赖于某些特定的时间点或者事件吗？每一个行动可能产生的后果是什么？可能产生什么效用？可能性有多高？你对每个结果的期待值有多高？如果现在采取某些行动，我是否会放弃未来的一些机会？

8.结果是什么？

通过对结果的预估，寻找最可能帮助我达成目标的替代方案。

如果我做出了一个选择，什么将随之发生，什么又不会发生？

每个替代方案（逻辑上）可能产生的想要的结果或者不想要（或不希望）的结果是什么（定性并定量）？结果之后的次生结果（短期内或者长期内产生的）会是什么？会产生什么样不同的情形和结果？在这样的依据下，会产生什么长期或短期的效应？

什么可以帮助我预测事情的结果或其真伪？为了达到目标，什么事情必须发生？必要事件发生以及发生在我身上的可能性分别有多高？如果我逆向而行，会有什么后果？

什么不确定因素会极大影响到结果？重复出现的效应或者复杂因素会产生什么不希望的结果？错误的选择和正确的选择分别会产生什么后果？

我是否从不同的角度全面考虑了整个系统？我有否考虑过其社会、财务、生理和情感上的结果？别人可能会怎么做？依照我的经验和以前的行为，我会怎么应对？如果别人也照我这样做，会产生什么样的结果？

9.偏见

个人兴趣或者心理原因带来的会导致我产生误判的偏见，有何原因可以解释吗？

我所做出的结论或者选择的事实中，是否存在偏见？事实判断和价值判断分别是什么？ — 他有多可靠？他有足够的能力做出判断吗？如何加以证明？他做此判断的目的是什么？他有没有撒谎的动机？他如何判断正误？

10.假设

假设需要基于我想要达成的目标，并用此假设去检验我关于结果的预估。

对每个替代方案都要问：这个替代方案可能达成我的目标吗？对每个观点都要问：这个想法是对的吗？

我如何检验某个表述的真伪？在证实之前，我能否先证伪？要检验这一表述，我需要知道些什么？

首先，我必须知道什么公式能够让我的表述成立，然后我才能知道，对于判断未来的真正结果，什么才是最重要的；

其次，我要知道能够支撑和推翻这一表述成立的证据。哪些表述是需要论证的？最简单的假设是什么？

11.寻找依据，判断依据

（促发目标、非目标和意见的）主要成因出现的可能性有多高？对判断做出真伪评判时，去寻找其意义、动力、成因、后果和正反依据。

如果判断是正确的，那么后果将意味着什么？后果会不会超乎逻辑或者不可思议？其中有任何可预测之处吗？

我怎样并且从哪里才能找到支持某一判断的代表性证据？已知的有哪些？哪些东西是毋庸置疑的？若反复加以检验或用其他方式的考量，会出现相同的结果吗？

我能否对结果进行检验？这些依据都是基于已知因素吗？我是否正确理解了各项数据？依据在哪里？反面依据呢？我认可依据的理由是什么？

这一依据的权重是多少？可信度有多高？是否紧密依赖于外部环境？样本是否太少？结论跟手中的依据相符吗？有没有违反科学法则或自然法则？

我有什么代表性的信息？对其加以观察会出现发生什么？我能够通过实验来证实我的猜测吗？

对于将会发生什么（可行还是不可行），有没有相关的过往纪录（案例评估、变异性、平均率、随机程度、自身经历、环境、伙伴与对手，以及其他相关的因素）？

有什么理由相信这些纪录对未来会发生的事情并不具有代表性？什么能让未来与以往大不相同？什么是恒在的，什么不是？

这能持续多久？现在的主要成因是什么？什么外力能让其持续、能带来改变、或者造成阻碍，为什么？可能性有多高？

如果我拿到了能够推翻我之前信念的依据，我必须自问：为什么会这样？现在是什么情况？我拿到的是什么样的依据？我接受这一依据的理由是什么？

12.像检察官一样对我（或其他人）的结论提出反驳

思考会导致误判的原因：

如何检验和证明我的结论是错误的？我可能犯错的理由是什么？从哪里可以找到证明我错误的依据？这个依据可信吗？有没有什么事实和依据与我的结论/观点不符？

我做的分析基于哪些主要假设？是基于真实情况吗？假设的结果符合逻辑吗？有人证明过我的假设是正确的吗？如果我的想法和假设是错误的，结果会是什么？

我有否忽视了什么？有没有更好的选择？我是否忽视了某些依据？当有人力介入时，我是否考虑到了其局限性？什么因素是不确定的，为什么？

我是否只考虑到了目前的趋势？我有否误解了什么？我使用了正确的定义吗？我是否综合考虑了所有相关的因素？我采用了合适的衡量标准吗？我有否混淆了成因和相关性？

如果我的目标是基于某个我认为正确但其实是错误的理念，会如何？其中会有随机性的或者系统性的错误吗？对于我所得到的结果，有没有其他原因可以解释？我有否考虑过，整个系统或者某些互动环节的可能会出现我不希望发生的变化？

我的想法是否存在偏见？在做出一个极具智慧的决定时，我的自我是否过于膨胀？我真的会创造历史纪录吗？我有否看到可能产生的反作用？

我没看到的是什么？其重要之处是什么？如果逆转我的假设，会否得到极度不合逻辑的结果？这个可能性是不是更高？有没有反例？什么依据可以证明我是错的（或者证明我无法达成目标）？实验（或者经验、观察）得出的证据中，有哪些是错误的？有更多支持性的证据吗？这些错误是如何导致的？

意义何在？我能否向人们证明正确假设所得到的结果是不可能出现的？如果我用数学的方式准确描述出来，其隐含的影响是什么？相反的方向是不是更有可能？如果是，那么现在的想法就是错误的。

负面影响表现在什么地方？我会因何受到伤害？什么可能向错误的方向发展？什么会让事情走偏？如果这样，结果如何？

事情出错的频率如何？是否有意料之外的因素？什么事情发生后会极大改变整体结果？

可能发生的最坏的境况是什么？发生的可能性有多大？如果不幸发生了，我该怎么做？如果事情继续恶化，后果会是什么？这个后果的后果又会是什么？

如果我受到多种外力的阻碍，结果会如何？哪种有效效应是危害最低的？执行中会面临什么风险？我最不希望出现的是什么？我最不确定的是什么？一个看上去是优势的因素有没有可能让我得到不希望的结果？我会怎样失去某个优势？

怎样构建系统才能将负面影响降到最低？有修正办法吗？发生了意想不到的事情，我有没有备选方案？我能加以修正吗？设定什么样的规则可以帮助我达成目标而规避不希望的结果？有没有内在的安全隐患？

13.如果我错了，后果会怎样？

我把赌注押在哪些关键要素上？我是否拿对我重要的东西去冒险，换取的有可能是对我效用相对较低的东西？

与现有的次优机会相比，我的正确决定所带来的益处和价值是什么，错误决定的成本（金钱、时间、精神压力等）是多少？

我这样做是因为我坚信其结果能最好地实现我的利益；或者我相信能符合我利益，但后来证明我错了；或者它根本就不符合我的利益。

上述三个可能性给我的目标带来的短期和长期的后果会是什么（实际损失和机会成本）？我能否加以应对和/或还原？

我不这样做是因为我坚信其结果不能最好地实现我的利益；或者我相信不符合我利益，但后来证明我错了；或者它根本就符合我的利益。上述三个可能性给我的目标带来的短期和长期的后果会是什么（实际损失和机会成本）？我能否加以应对和/或还原？

如果我因为认为不必要而此刻不采取任何行动，但时候证明我错了，这给我的目标带来的短期和长期的后果是什么？我能否加以应对和/或还原？

14.价值是什么？

对我来说，每一个替代方案的实际效用和优势是什么？哪个方案最有利于我达到目标？它是否真的比其他选择更有吸引力？

我用什么标准来判断替代方案之间的优劣？通过对每个替代方案的特点进行打分，我最看好的是哪一个？这个选择能不能让我脱颖而出？能不能造成一定的影响？我是否愿意接受某种特定的结果？

15.采用什么标杆来衡量事情的进展？

我采用了哪些标杆？用作决策依据的标杆是哪些？我怎样才能容易地评估我向目标推进的程度？有哪些指标可供我对照？

我所构建的系统能否激励人们按照最有利于达成目标的方式去行动？或者，这个系统是否会阻碍目标的完成？

16.现在如何行动？

我可以执行吗？我现在必须开始采取的特定行动是什么？首先需要做的是什么？

谁做什么，什么时候做，在哪里做，为什么做，以及如何做？我知道决定性的点（时间和效果）在哪里吗？

我是否设置了一定的控制体系和规则？为什么这些规则是合适的？如果我不设置这些规则（或者不改变我做事的方式），结果会如何？

这个规则要求我必须采取哪些管理和实践的举措？要遵循这个规则，会花费多少时间？我能否决定自己如何遵循这些规则？我可以设置一个有时间限定的规则吗？这些规则在哪些地方会失效？

17.我所做的是一个灵活的决定吗？

我是否准备好了改变决定，以适应新的信息和新的判断？

如某一特定事件发生，是否需要做出新的决定？如此问题今天就存在，我有否对其进行过评估？支持此决定的理性思考现在是否存在？有什么新的证据证明这个可能性能可以得到改变？

我衡量进展的标准，是否能让我判断之后将要发生的事情？哪些事件是相关的，哪些是不相关的？我的目标会否因此发生改变（若不考虑时间长度）？

18.死后反思还是边学习边成长？

事情进展的情况有多好或者有多不好？我有否采取什么行动？我说到做到了吗？当时我是怎么考虑的？初衷和现实的出入在哪里？

为什么我会犯错？犯错的过程是什么？在哪里犯错了？机会成本有多大？

我如何判断现状是否会照此继续下去？我对错误有没有采取行动？如何才能不重演错误？我该做却未做的是什么？我应该把精力集中在哪里？我必须提高和学习的地方在哪？

19.问题的本质在哪？

我想达到的是什么？为什么我没有达成目标？发生了什么？怎么发生的？在哪里发生的？什么时候发生的？谁被影响了？

我的目标因何而达成？能够促使我达到目标的因素会受到什么干扰？这些因素是标还是本？对我达成目标构成限制的因素中最重要的是哪一个？

我把目标建立在什么原则和假设上？如果这些原则和假设有误的话，结果会如何？假若不存在任何限制，最好的行为链是什么？其他可能的结果是什么？

20.什么促使我这样去做？

目前我所处的环境和我的心理状态如何？如果避免了痛苦，我能获得什么好处？我如何判定什么是结果？它们让我难受还是愉悦？哪种心理趋向会影响我？这些因素会导致我做出误判吗？

21.做决策的语境是什么？

环境和参与者（包括其规模）是什么状况？谁是决策者，他做决策的标准是什么？谁获益，谁买单？谁为结果负责？参与者对现实结果的看法会受什么影响？

1.我能对他做出正确的判断吗？

我能判断他的角色是什么吗?他的经历如何？哪些临时性或者永久性的特征在影响着他（如年龄、文化背景、健康情况或者心情）？什么环境（内部或者外部的）或者处境会影响他？他是否意图向我出售什么？

2.他的个人利益在哪里？

什么会符合他的逻辑？他如果避免痛苦，可以获得什么益处？他将什么视为痛苦？他害怕什么，为什么？他想多得到一些什么，不想失去什么？什么“资源”会带给他动力？是他的健康、工作、家庭、职衔、声名、地位还是权力？

什么会激发他，什么会打击他？什么会（被他视作）是对他的惩罚？他可以如何被评估？他怎样看待“非目标”的后果？对某事的相信（或者不相信）是否能给他带来优势/利益？

3.什么心理取向或缺陷会导致他做出误判？

什么偏见会影响他得出的结论？有什么外在原因可能会影响他？哪些诱惑会符合他的个人利益？什么会激发他去行动？

4.结果是什么？

我最终的结果是什么？能达到我的目标吗？有利于他的东西是否也有利于我？我们建立的系统是否能让相关参与者的利益与我的目标相一致？他的错误决定是否会由这个系统来买单？他是否知道他的行为的结果？

对他来说，短期或长期的结果是什么？责任链是什么？他对结果是否负有责任？如果换一个人也做同样的事情，会如何？

5.如果交换角色，我希望构建什么样的体系？

如果将我的角色调换，我希望怎样被对待？什么会促使我去做我希望他做的事情？我能通过什么行为取向来影响他的行为？如果我执意要达成“非目标”，我需要怎么做？把角色转换回来后，我能够避免以上事情发生吗？

6.系统正确否？

我可以满足他的个人利益吗？我能否消除他对失去声名、金钱、地位，以及家庭的恐惧？我可以改变他对痛苦的看法吗？怎样架构体系才能使某些影响最小化？

我有否告诉过他我的期望是什么？我有否检查过已经完成的事情？对于成功完成的事情，我是否给出了鼓励与支持？

他掌握必需的技能、知识和相关的信息吗？他知道自己肩负的期望吗？他是否明白无误地知道目标是什么，如何达到，以及为何这是最优途径？

他会评估自己的进度吗？这与他的日常行为有关吗？他是否负有责任并获得了授权？他所能得到的奖励是否和目标一致？

我可以设定什么样的规则来应对人类共有的局限性？设置一个相反的规定会怎样？哪些改变是必须发生的？谁对此负有责任？发生改变的可能性会有多大？

他的价值观是什么？他的目标？他会将什么视为结果？如果他如我们所希望的那样去做，他会如何看待结果？如果他不照我们希望的那样去做呢？

业务评估

过滤器1：我能理解业务吗——可预测性

需求的原因——我有多确定（并且能解释为何如此确定）人们将来仍会继续购买这类产品或服务？过去的情况是什么，未来可能发生什么？需求是否呈周期性？生产能力与需求的对比是什么样子？

回报能力——产业和公司的回报能力，以及其过去10年的发展状况是什么？

产业结构——竞争者的数字和规模？谁在该产业中拥有发言权？要在该产业中获利，什么因素是必须的？公司在产业中的地位如何？我是否知道谁会在这个市场上获利，为什么？

真正的消费者——谁对购买行为有决定权？其决定的标准是什么？

过滤器2：此业务是否有足够的竞争优势？

竞争优势——我有多确定（并且能解释为何如此确定）别人会购买我公司的产品或服务而不是其他人的？其中的原因是否10年来几无变化？在下一个10年会不会改变？

价值——我们的优势能有多强大和可持续？这些优势在若干年后会更强大更具持久性吗？什么会破坏或减少这些优势？市场进入壁垒？品牌忠诚度？受需求或价格变化的影响程度？是否容易复制？

产品生命周期是否很长？客户改变供货商的成本和动机为何？每年能够抵御竞争的价格差异？需要多大的资本投入？

议价能力如何？产品过时的风险？客户新的替代选择是什么？购买习惯或购买力会有何改变？若成本结构相同，竞争对手会有多大的降价空间？

需要做什么才能保持稳固的竞争优势？还有成长空间吗？市场对此产品的需求有上升的可能吗？定价能力如何？

盈利能力——竞争优势能否转化成利润，并且如何才能做到？公司怎样盈利？要实现收入增长，需要多少资本？

财务特征——资本回报率（营业利润率和投入产出比）、毛利率、销售额增长、成本/资本结构及其使用效率？正常情况下的现金流是多少？有无规模优势？有无决定性的因素？

资本回报（操作成本的富余和资本转化），毛利润，销售增长，成本和资本结构的效用率？正常的现金流？规模优势？

过滤器3：能干且诚信的管理层？

组成管理团队的，是能力出众、诚实可信，并且理解和全力去创造价值的人吗？

过滤器4：价格正确否？

我能够以比其他选择有更好回报的价格买下这个产品么？需要有事实和数据为依据。

过滤器5：反证

生意会怎样被毁掉？如果公司要彻底将一个竞争对手置于死地，这个对手会是谁？为什么？如果公司继续运营下去，5年之后谁会是竞争对手，为什么？

公司业务抵抗不利因素的能力如何？如果公司花光了所有的股权投资，它还会不会有价值？会否出现某人获得大量资金和人才，在竞争中胜过公司？如果竞争对手并不在乎回报，他可以对公司产生多大的破坏？

公司对经济衰退的敏感程度如何？执行时所面临的风险有多大？新技术会有益还是有害？

过滤器6：如果我错了，结果会如何？　

结语：

查理·芒格有儿童一样的好奇心，又有第一流的科学家所具备的研究素质和科学研究方法，一生都有强烈的求知欲和好奇心，几乎对所有的问题都感兴趣。任何一个问题在他看来，都可以使用正确的方法通过自学完全掌握，并可以在前人的基础上创新。

他的思想辐射到事业、人生、知识的每一个角落，实现了自身的价值及帮助他人的理想。