“上市前我很多精力放在魔镜。现在我得找一个能力不在我之下的人，给魔镜这一群狼里找一个头狼。”冯鑫在昨天的暴风发布会上这么说道。
冯鑫说他要找的人需要满足三个条件。首先要有过一个很牛的结果，即一次成功的创业——冯鑫把此处的“成功”二字定义为过亿用户和过亿美元估值。第二，有了结果，仍不甘心。第三是学习能力，要不断自我反省和进步。
听起来冯鑫有点像在找“雷军”。从金山出来后、创立小米前的雷军。
“目前全中国满足这些条件的，我只看到了三个人。很幸运，其中一个愿意来跟我做这个事情。”
这个被冯鑫看作下一个雷军的苗子的人，是原天天动听创始人黄晓杰。
先发优势
黄晓杰自己没觉得天天动听是一次成功的创业。“天天动听最大的问题是，我第一次创业，不懂战略，不懂用资源和资本去整合。”
天天动听最大的战略失误在于没有及时重视内容。在移动音乐的早期，大家都埋头做用户。内容的价值并没有被这片市场重视。转折点是 2014 年，阿里和腾讯发起了一场围绕版权的资本战役。整个互联网音乐从这个时候开始了洗牌，黄晓杰也看清楚了天天动听已经没有太多机会了。
“到最后这跟视频网站一样，全是 BAT 的生意。而且它又把这个生意当成不一定要挣钱的生意，它只要有流量就够了。小公司已经没法玩了。”
当时天天动听还是融到了 2000 万美金。“看起来挺多。一把就烧完了。”于是，委身巨头成为唯一的选择。
“但是反过来看，为什么天天动听还算是能够做到了前几名？我们最开始成立的时候，没有人懂互联网，懂产品，懂营销。什么都不是最优秀的。”
黄晓杰认为最重要的原因是：先发优势。
创立于 2008 年的天天动听一开始就在做移动互联网，比现在市面上的任何一家音乐巨头都更早。这让他们在很长一段时间里占据市场份额第一名，直到后来被从 PC 转战移动的酷狗超过。
“先发优势极其重要。但如果要笑到最后，一定要考虑到行业的终局。”整场访谈里黄晓杰两次提到了“终局”这个词。这也是他和冯鑫认为屌丝创业者跟成熟创业者最大的区别之一：初次创业者资源少，有什么人用什么人，有多少钱花多少钱；一个成熟的创业者，则应该从要干成什么事情开始倒推，去调动所需要的资源。
“但是如果今天，你让我复盘完再干同一件事儿，我就不会犯同样的错误了。”
VR 生态的本质，仍是移动互联网的“三件套”
有趣的是，现在的暴风和当时的天天动听其实确实有那么点相似。
两家公司都比其他人更早看到一个新东西的价值。但短暂的空白窗口之后，行业内大家伙们就都挤了进来。并且，VR 和后期的互联网音乐一样，也不是小公司能做的事情——从硬件到软件到内容，这个被很多人认为是“未来的互联网”的东西，生态太庞大了。没有资源和资本的驱动，初创公司最多只能把尽量去啃一个小环节。
另外，在黄晓杰看来，VR 这件事本质上还是移动互联网那“三件套”：硬件、软件、互联网内容。“这三件事儿简单摸一摸，其实也没什么难的。”
不同之处在于，VR 是一个更加巨大的市场机会。很多人把它看作是 PC、移动之后的第三代互联网。
现在的黄晓杰深知，要按互联网的方式做成这件事情，硬件、软件、内容一定是上来就一块干，并且暴风需要对“先发优势”有更深刻的理解和利用。
“先发的好处在于，你把用户量做起来，你就可以吸引很多游戏、视频的提供方。当这个环路启动起来，就会变成一个正向反馈。一旦这个成立，一定会产生商业模式。这个模式一旦清晰了，就会利用挣到的钱，去向用户那一端做免费，向上游去锁定内容。”
基于这个路径，暴风做 VR 需要先用足够低的门槛切足够大部分用户。这也是为什么在基于PC、一体机和基于移动端三种方案里，暴风目前聚焦在了移动端，尽管这种方案的沉浸感是最弱的。
而业界很多人看好成为趋势的一体机方案，暴风也在做，产品会在第四季度发布。但黄晓杰提到目前“这依然是移动端方案的一种补充，我们真正在赌的还是基于移动端的模式”。
黄晓杰和冯鑫看好 VR 会带来新一轮的“摩尔定律”，硬件会快速迭代。“VR 要真正达到身临其境的效果，需要在互联网硬件上有质的飞跃。CPU、GPU、显示屏、存储和带宽，都要乘以 10 倍。”他认为厂商其实不怕硬件性能赶不上，怕的是性能做出来了，没有东西能消耗。
他提到随着性能发展速度变快，如果硬件的迭代频率达到半年甚至更短，用户可能半年就要换一台设备，这种情况下高端的设备就会吃亏，因为用户换代成本太高了。这也是他们目前聚焦在移动端镜架方案的另一个原因。
所以，屯内容、铺设备，这就是暴风在这个节点上要做的最重要的两件事情。
资本带来的开放
但暴风没有把所有事情都拿下来自己做，比如内容就是靠投资和合作去掌握。他们成立了一个大概 1000 万人民币的游戏基金，也会向合作方提供流量和技术支持。
尽管距离最巅峰时的股价暴风已经跌掉了 60% 以上，但登陆 A 股的这半年暴风市值还是涨了近十倍，这是他们能够以平台的姿态去调动和整合资源的资本。
黄晓杰提到，下个季度到下下个季度，会有 5 到 10 款精品游戏在暴风的 VR 生态里出现，其中包括类似 CS 的游戏。“在那种体验里，你会感觉虚拟现实已经玩得非常爽了。”
电影内容可能会比游戏慢一步。它最直接的难度在于拍摄过程会和过去完全不同。最简单的例子，过去镜头背后的摄制组和一大堆器材道具观众是看不到的，但全景的情况下这些都不能被隐藏。像这些最基础的东西，行业都还在摸索。
内容上他们还盯上了 UGC。刚刚发布的暴风魔眼是一款仅售 999 的全景摄像机，采用三个鱼眼镜头，配合 App 和暴风魔镜可实现全景拍摄、全景直播等功能。“消费级的实时录制、实时拼接的全景摄像设备是没有的。我们希望这个东西比较强大，又比较便携和低价。如果未来卖得多了，有了足够多的 UGC，我们有可能成为下一个 YouTube。”我没有亲身体验暴风魔眼，不过，黄晓杰承认第一代其实还是给爱好者“尝尝鲜”用的，几个月后的第二代产品才会真正面向更广阔的大众。
这几天他们另一个上线的产品是“暴风魔镜 3 Plus”。这款魔镜 3 的迭代版，背后也有故事。
冯鑫介绍说，7 月份黄晓杰刚刚加入暴风之后，第一周都不见人影。“他就用产品、泡论坛，把用户所有反馈的问题的摸熟了。”而第二周一回来，黄晓杰就因为用户的反馈，把魔镜 3 的销售停了——甚至没有告诉冯鑫。
“我说你疯了吧，这么大的事情不跟我说一声。”冯鑫笑着说。等冯鑫知道这件事情，黄晓杰已经在着手新的方案了。一周后方案启动，一个月后，新产品魔镜 3 Plus 开卖。
冯鑫还就是欣赏这种“如入无人”的状态。这是创业状态。
于是暴风魔镜迎来了冯鑫口中的“史上最快交接”。基本上黄晓杰到岗一周后，暴风魔镜大大小小的事情，就没有人找冯鑫了。
“VR 这把大旗，我是交给晓杰来扛了。”冯鑫略带感叹。
暴风彻底放手内容给别人来做；冯鑫彻底放手 VR 给黄晓杰做。这背后的透露着的“开放”，应该是暴风上市半年多来除了资本之外最大的变化。
耗散结构
VR 这件事情，其实冯鑫特别想自己干。他甚至都向黄晓杰发出过“互换岗位”的邀请。
“冯鑫当时问我，暴风科技如果能做一千亿的话你要不要去。我说不要去。其实我从阿里出来也舍弃了很多股票。本来也挺值钱。既然出来，就要干一件牛逼的事儿。”
冯鑫也知道黄晓杰不是冲着他来的，是冲着 VR。“我们都到了人生创业机遇。我们认为暴风魔镜是100亿美金起的事业。”
实际上冯鑫对黄晓杰的“动心”可能从去年就开始了。当时黄晓杰在一个私董会上分享了一个叫“耗散结构”的物理概念，并由此推演到一个开放系统如何去进化、升级的问题。这次分享推动了冯鑫，把暴风做成一个“没有老板，‘包产到户’”的公司。
“他自己说他是受到我的启发，才做成这样的模式。”黄晓杰回忆说，“过去金字塔管理，到最后大家都很痛苦。高层中层基层都很痛苦，发现很多事情总是推不动。我们希望说，能不能通过一种耗散的方法，变成小团队的机制，大家每个人都像创业者一样，看这样是否能够解决耗散里的‘熵’增加的问题。”
除了被应用在公司上，对“耗散结构”的理解让黄晓杰本人也成长了很多。“我以前算是技术宅，比较封闭。后来彻底明白了耗散结构之后，才明白了整个世界是如何演进的。”黄晓杰说，“这个演进必须是一个开放系统，所以你必须积极主动地，对外产生链接。”
像这类顿悟，黄晓杰去年还有过不少。触发这些思考的，也正是卖掉天天动听的事情。“我觉得 2014 年是我成长最快的一年。没有经历，讲再多哲学你也没有感觉。当你有了足够的痛，突然间你就开悟了。”
这些痛其实还不只是卖掉天天动听的痛，也包括在阿里的无力感。“过去一年我在阿里其实有点心慌，我觉得那不是一个创业的状态，我怕再过两年就把我废了。”
他把 2014 年当作自己人生的一个转折点。这个时间点，也是他投入了 6 年时间的互联网音乐行业开始洗牌的时刻。
“反过头来看，跳出来未必是坏事。虽然是你辛辛苦苦干出来的，却总是发现无法干大，那核心原因其实是你自己需要去升级。”黄晓杰说，“就像当年雷军离开金山。”