编者按：本文作者Brian de Haaff是产品路线图软件公司Aha!的CEO。
我就是这样一个不懂技术的产品经理。我没有获得计算机科学、电子工程或任何相关的学位，但是我一直在科技领域工作。当我在很多年前跳到我的第一个产品管理岗位上时，我的头有点大。除了要与软件开发人员打交道，我还要与运营、销售、营销和技术项目管理部门的人员密切合作。
在经过很多辛勤的工作和饱受打击的辩论后，我最终学会了如何领导团队。但现在回头看看，这条路走得并不容易，没有任何指南可供参考。那么，你应该如何在没有技术背景的情况下获得技术团队的信任呢？
对我来说，我是在经历了很多的试验和错误之后才真正得到了团队的认可和信任。我横跨了营销、销售（他们告诉我他们需要什么东西才能卖掉产品）和技术（我需要说服他们去构建它）部门。技术人员最不想听到的一句话是：“你需要这样做，因为营销人员这么说的。”我这样尝试过，但失败了。这完全不是建立一个桥梁和激励团队的最佳方式。
在我主持的会议中，我与整个团队就产品路线图展开了很多辩论。我花了很多时间去描述功能，以及我认为应该怎么去构建它们。我全力投入到这个漫长的战斗中。
技术团队总是会反问我：“我们为什么要这么做？”或者说，“这不是正确的方法。”
一天早晨，在我驾车前往办公室的途中，一切都变得清晰了。我突然领悟到，我的工作不是告诉工程师他们该怎么做他们的工作，我的工作是解释为什么路线图中的功能是适合客户和业务的。我不是一个技术专家，但我是一个可以描述产品愿景，并解释为什么我要求的功能很重要的商业人员。从那时起，一切都开始变得有意义了。
产品管理仍然是一个学徒般的工作，你在工作中需要不断学习。这里我总结了一些在我工作中有作用的几件事，如果你是一个领导产品团队的非技术产品经理，在工作中这几点可能会派上用场：
成为客户和市场
你必须要比团队里（甚至是公司里）的任何人都更加了解客户、市场和业务。产品团队希望得到启发，并知道他们正在从事的工作对客户有影响，并最终对业务有影响。对我来说，这是赢得团队的关键。
我记得在一次会议中，我列出了商业理由，以及我提出的功能和要求可能带来的财务影响。在那次会议中，整个团队都很投入，他们积极提问，想更多地了解我是否真的认为销售人员能够卖掉它。作为产品经理，你的第一个责任是成为客户和市场的倡导者。
技术上好奇
在一家技术公司，尝试了解开发团队正在做的工作的所有技术细节会是一项很艰巨的任务。但是，只要我能够更多地向开发人员提问，并真诚地倾听和学习，我就能更好地了解和代表他们的观点。真正地去努力了解他们每天都在做了什么，他们都面临哪些障碍，建立相互的信任和尊重。当他们看到我在学习技术这件事上真正有感兴趣时，我们之间就会建立起一种强有力的关系。
领导信心
信心不是傲慢。信心来自于激情和对客户、产品和团队的深刻理解。信心得之不易，也不会是从天而降。但是当你能够掌握“为什么”和“怎么做”的时候，它可以随着时间的推移逐渐积累。你也可以通过连续的胜利来证明团队正在朝着长期的胜利前进，从而建立自己的信心。
我依稀记得在季度业务规划会上介绍我们的产品计划和产品路线图时，我信心十足，因为该计划是建立在以客户为中心的战略基础上的，团队也取得了众多财富500强客户的胜利，大家都倍受鼓舞。
作为一个不懂技术的产品经理，领导一个产品团队是世界上最好的工作之一，但却不是最容易掌握的工作之一。
每一个产品经理都会发现他或她自己的道路。对我来说，成为客户冠军、市场大师，并与不同团队建立信任是非常值得的努力。
作为一个非技术产品经理，你在成功地领导你的产品团队吗？
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