编者按：本文来自枣小姐的投稿，文章首发于公众号枣乐子（微信号：sugargar0320），本着“读万卷书，行万里路，看万张碟，蹭万顿饭”的理念，分享一切与产品相关的观点。
在阿里，你听到产品被要求的最多的就是，要有商业 sense，要懂业务。这几个字，其实萦绕在我心头很久，直到看了一本书，我才明白，要懂业务，首先你得像商人一样思考。这本书，让我了解到商人眼里看到的是什么，另外我也看到了一个亿万级的产品是怎么产生，迅猛发展，从而改变世界的。
这本书的名字叫《集装箱改变世界》。
集装箱的发明并不是航运者的专利，反而是一个叫麦克莱恩的卡车公司的奇思妙想。这也验证了一个理论：打败qq的，永远不可能是另一个“qq”。
做到这一切的是一个叫麦克莱恩的人，他是一个典型的商人，特质是“逐利”，在控制成本的道路上披荆斩棘，独占鳌头。
某一天，他靠在车窗，想着，“为什么不直接把卡车的拖车装到能够在沿海地区运载它们的轮船上去呢？”
就这么一个小小的遐想，在啤酒运输上进行试验，评估结果显示，航运的成本从每吨货物4美元直降到25美分，成本直接降低94%。
在集装箱发展的过程中，我所看到的是，一个亿万级大型产品的成功之路：
idea－初试－复制－利益冲突－标准化－规模化－同质化－idea，如此往复
- idea阶段
产品的脑爆阶段
也许是你的灵机一动，也许是来自老板的一句话
它的立足点一定是：解决一个问题
书：集装箱的立足点——陆运交通拥挤，且价格竞争激烈，需要突围
逐利点：轮船的运价大大低于卡车和火车，且可以以很低的价格购买战后的货船
这时候，想要拥有一个再聪明的脑子都不为过
- 初试阶段
产品的低成本试验期
在互联网，这个阶段一般会由运营进行小范围的尝试，获取数据来证明是否可行
主要作用：让市场给出反馈，并做产品优化
书：集装箱的数据反馈——在啤酒类做尝试，航运的成本从每吨货物4美元直降到25美分，成本直接降低94%
逐利点：麦克劳恩一想，拖车还有轮子，太影响效率了，去掉轮子，可以直接叠起来（这不就是集装箱的原型么！）
这个时候，就可以谈一谈逼格很高的“大数据”了
- 复制阶段
产品化的阶段
这个时候，可以梳理并细化需求、功能模块，讨论技术框架，准备大干一场了，但需要完整玩转，需要的是一个闭环小系统
主要作用：产品化，准备与市场正面交锋
书：麦克莱恩结束了卡车公司的运营，成立了航运公司，获得了了6300万美元政府贷款担保，购买了7艘船，雇佣了集装箱专家设计集装箱，改造了码头，改造了拖车，重新设计了起重机。1956年，“理想x号”正式起航。
可以看出，支撑集装箱运转的，其实是一个复杂且昂贵的系统。
逐利点：“理想X号”的装船成本是15.8美分／吨，而散货装运成本为5.83美元／吨。
探讨点：佩服麦克劳恩，在小试过后，便作出了这么大的投入，在做产品的时候，其实也有理论说，找到突破点，然后死砸这个点，但是能够有勇气做到这么极致的其实也不多，最后可能因为各种原因，迈不开这一破釜成舟的一步。
是的，一般产品介入的时候，是在这里，所以牛逼的运营其实是市场的风向标，不过由于产品也越趋向前端，所以牛逼的产品也可以完成市场探索部分的工作。
- 利益冲突阶段
与原有模式的利益相争
新事物的发展，总是代表着旧事物要退出历史舞台，这里的冲突正代表了新旧交替阶段，虽然混乱但是一旦冲突过去，即意味着星星之火可以燎原。
书：散货的码头代表着码头搬运工人的利益，大规模的集装箱意味着码头工人失业，罢工。在曼哈顿1963年原有的140万人的码头劳动力，在12年内锐减了91％；布鲁克林军港邻区就业机会在10年内锐减了78%。工会在其间努力的为工人争取利益，期望把机械化的利益拿出来进行分享，在1958年，工会与轮船公司达成和解，每个舱口雇佣21个码头工人，保证工作量。1959年，轮船公司再次抛出方案：在今后的四年内每年支付500万美元，其中包含了工人的养老金。
逐利点：到1966年底，航运业一共付出2900万美元的补偿金，但是由于集装箱的实施，仅在1956年，轮船公司就节约了5940万美元。
新事物的发展，是可以被万恶之源推动的。钱是市场的催化剂。
- 标准化阶段
标准化是打磨产品的过程
在市场里，标准化的事物可以规模化，规模化的事物可以使边际成本低减，从而增加盈利。类似淘宝里面的爆款，探索出是广大人群的需求后，只需要大规模量产。
书：集装箱的长宽高，集装箱之间的链结方式，厚度、重量，承重这些可客观衡量的标准进行了长达。可以说这个过程经历了一步娘炮，两步扯蛋的争执：12英寸、24英寸、17英寸、35英寸、20英寸还是40英寸，国际标准委员会以及各个标准化组织甚至数学家都参与进行了热烈的讨论。之所以，重要是因为，集装箱涉及卡车、铁路、轮船三种运输工具，它需要满足装货效率和装货量的平衡。最后，数学家的20、40英寸胜出。有意思的结果是，后续市场发展，集装箱发展到了53英寸的巨大尺寸。
逐利点：1961年宣布的10、20、40英寸为唯一标准的尺寸，但是轮船公司后续之所以得以推广，却是因为只有符合标准尺寸的集装箱船才能够得到建造补贴。
之所以放键盘，只是为了说明，标准的制定并不代表是真实市场的反馈；同样，上线的产品也并不一定代表市场的真实的需求，只不过因为各种因素它能够被生产出来而已（苦逼的产品汪，我相信你们懂的），最后市场还是会出来说话的。所以，time will tell是亘古不变的真理。
- 规模化阶段
规模化是一个有节奏的过程
在这里，其实是一个产品运营的过程，是一个很有策略的过程。
书：集装箱的全球化过程，是从红酒和军事开始的，因为红酒的运输面临搬运工偷酒的现象，集装箱可以很好的解决；而军事的问题在于，1965年美国派兵进驻越南，拥挤的码头使得军事供给混乱，集装箱的高效给54万人（1969年）提供了高效的货物运输方式。为了不使集装箱空运回到美国，麦克莱恩，选择船只在日本停靠装货。在1967年日本和美国还并无运输业务，在1968年，就有7家轮船公司运输7000吨东去的货物。
逐利点：1967年－1973年，麦克莱恩的航运公司收入是4.5亿美元，在1971年就达到了1.02亿美元。因为比起空船回美，无论轮船在日本装多少货，都是赚钱的。
全球化的开端，并不是全面开花，也是有一个突破点，然后才迅猛发展的，这是产品发展的节奏，也是运营的节奏。
- 同质化阶段
进入了价格战的激烈战斗
来到产品的这个阶段，“抄袭”的结果就是大家都一样。就像突然冒出好多“uber”一样。
书：资本雄厚的轮船公司大量进入航运业，价格战激烈的打响了。大量的公司享受了无需付出之前探索付出的成本的巨大福利。码头越修越大，船也越修越大，为的就是极大的增加货物吞吐量，降低每箱货物的成本，也意味着巨大的前期投入。1967年－1972年，集装箱化总成本约100亿美元。1073年的油价暴涨，促使燃油成本占比从1972年的25%上升到了1975年的50%，很多航运公司不堪成本重负而破产。
逐利点：成本最低的经营者才能有机会幸存下来
这个阶段我们再熟悉不过了，无论是打车、餐饮、外卖、电商，作为产品在这个阶段有一种无可奈何的感觉，但是市场确实是通过这样的方法淘汰了经营不善者。
- idea阶段
寻找破局点，有需要重新思考，摆脱价格战
参与价格战的人都知道，这不是长久之计，所以参加者其实都会重新打开脑洞，寻找差异化的突破口。所有的产品都是循环往复的规模化，再打破，再规模化。
书：麦克莱恩重新购买了一个轮船公司，构思了一个环球的方案，轮船从一个地方出发环球一周，回到起点，装货与卸货两不误。
逐利点：原本6个月的散件航运，在集装箱时代只需要81天。
举个🌰：uber和滴滴价格战不断，uber的破局方案是，通过打的提供高端奢侈品的送货上门服务；而滴滴的方案是新增滴滴巴士提供用户更为廉价的选择，两者在业务上产生了差异，从而无需在一个地方执着的打下去，防止两败具伤，而第三者窜入。
遇到一个大型的产品，并亲身经历它的各个环节，是一个可遇不可求的经历。
还好这本书完整的给我们介绍了。原来一个集装箱，最后影响了商品的生产方式，运输费用的降低，促成了一件商品各国加工的国际分工方式。