1月 21日，36氪联合腾讯移动互联网沙龙在上海举办了第一次线下饭局，也许是为了纪念这个“第一次”，饭局中，我们和有幸邀请到的嘉宾——明道 CEO 任向晖、eBest CEO 蔡民、微猫 CEO 陈嘉榕、生意专家 CEO 郭锐、聚水潭 CEO 骆海东、智慧芽联合创始人 关典、GGV（纪源资本） VP 吴陈尧、腾讯高级投资经理苗本乔共同见证了上海三十年未遇的寒潮的凛冽，还在饭局的后半段经历了一次小小的停电事故，让这场稍显严肃的“企业服务”主题趴变成了有些浪漫的烛光晚餐。
微猫的创始人兼 CEO 陈嘉榕担任了此次饭局讨论的主持人，当晚的饭局场地由“隐食家”赞助提供。在一轮自我介绍之后，陈嘉榕回忆起前段时间参加过的另一场有关 SaaS 企业服务的饭局，表示“和几位同行业的大佬交流后，发现大家都挺苦逼的”，而反观美国市场，林林总总的企业服务公司也达到了相当规模的量级，这也引出了当晚第一个话题：
为什么中美企业服务市场会有这样一个差异，国内的制约因素在哪里？
明道 CEO 任向晖：我曾经写过一篇文章提到了这一点，但你提到了差异，而我认为“中美企业服务市场的共性大于差异”，当然这里的共性我是指“趋向性”，不是现状。现在来看，企业服务市场上趋同的是中国已经有越来越多的产业范畴，一线城市服务业和美国会越来越像，再看看我们创业的人，也都是从美国接受完教育再回来创业，而产品的细分程度、定价，也都和美国市场有相同的趋向。
但现在不同的主要还是基础设施的发展程度，一个是营销，美国的 business media 还是比较丰富的，所以在销售转化前端操作方面会比较稳定，可是在中国你要是想模仿，会发现除了百度，别人一点都没有，又因为没有，所以成本会变高。
第二个是支付，包括支付意愿和设施，以前说 5000 块钱买软件，天都要塌下来了，这是一个支付习惯问题，而我们也不敢博几十块钱的量，不过现在也想开了，3月份明道准备提供增强的免费版产品，面向群组级用户。因为这个不取决于你的意志，而是整个竞争的格局。
智慧芽联合创始人 关典：现在我们看自己的客户，50多个国家客户的数据分布，美国是遥遥领先，中国排第二，主要是靠销售团队推出来的，其他的欧洲国家比较平均。其实在任何一家创业公司，跨越鸿沟是非常难的，earlier adopter 很难找到，但是在美国特别是硅谷的环境，大家对新的东西总体来说是一种拥抱的态度，加上硅谷的分享文化，好产品口碑容易得到传播，所以这个从0到1的过程相对来说要容易一些。
但是回到中国，包括在欧洲和亚洲其他国家，人们的思维比较接近，对风险的承受能力小，都想跟着大公司走，看它们先去做了，证明这个东西没问题没风险，我才会去 follow。比如我们在考虑日本市场的开拓时，请教了很多当地的资深创业家和销售顾问，他们的建议惊人地一致：要进入日本市场先找丰田，让他只用出一块钱买我的产品，把它们服务得特别好，再拿丰田的品牌去推广到其他公司。
对于SaaS软件的切入点，有人愿意做大客户（价值），有人愿意做长尾（数量），那么在中国来看，公司会怎么选择？
eBest CEO 蔡民：当初创新工场投资我们的时候，就是看到我们在做金字塔的最顶端，当时收入还是不错的，一个客户能有一两百万营收，就是客户量不大。
现在我们有两种模式，在海外我们是 30-50 美金每人每月，像是可乐一个客户，每个sales 30 美金，国内是每个人 20 块钱，还想把客单价往下降，但降下来之后小客户还是不会想去用你，所以我们觉得这和价格没什么联系，你还要去教育、培养这些客户，并且不停地做地推。
我们的一些竞争对手是提供了完全免费的软件，但他们有一个问题，就是不专业，所以免费的情况是开始可以用，但用了几个月以后就弃用了。个人体会做B2B在细分领域的软件还是要专业，国外的 Veera 就是做的非常好，已经上市了，在行业里如果不用甚至会被老板炒掉。而在中国虽然体量大，但从我们公司的营收来看，70%还是来自海外。
生意专家 CEO 郭锐：我来说说我的观点。生意专家和 eBest 的客户不太一样，我们的客户比较小，所以会敢于去探索有关 SaaS 不同的东西。现在人们对 SaaS 的理解还是沿袭国外的方式和概念，但很少有人会想到 SaaS 有关商业模式的创新，即“新 SaaS”。
生意专家现在没有销售，用户都来自口碑和自然流量，一开始我们也是用传统的方法思考如何促使用户增长，比如优化产品、转介绍。后来有一个程序员做了移动端放在app store，流量一下涨了非常多，整个业务也都开始转型以移动端为主，这个时候我们就发现，在探索流量增长的过程中用了很多 2C 的模式，客户就来了。
这里有两个层面，你要获得用户，还要让用户付费。传统 SaaS 关注如何让用户成功，但不关注运营的概念，如果通过免费让用户进来，你要用互联网营销的层面来运营，比如生意专家把用户引流进平台后，就会用充话费、买短信、引入电商的方式，用很少的钱撬动收入。而我们发现，在平台上消费过的人会对你的 SaaS 服务更加信任，留存率会更好。所以我们会讲到新 SaaS，就是希望以多元化的视角看获取流量以及用户变现的方式。
聚水潭 CEO 骆海东：我们是做电商的，所以各种客户都有，而且一套 SaaS 服务软件，也可以通过插件安排的方式分给用户金字塔的头部、腰部、底部来用。
最初的时候我们是先做大公司的，中国在前期电商蓬勃发展的时候，开源非常方便，只要花钱，流量就上去了，所以2012年下半年开源受阻之后，公司就需要节流，所以SaaS推出的时候是非常有杀伤力的。另一方面我认为SaaS天生有协同的功能，每个账号都可以协同，现在我们协同的客户就非常多，比如分销、订单、供应链整个生态系统之间都可以去做协同。
至于收费方面，我觉得 SaaS 完全可以做一些配置，用不同的配置适配不同的客户群体，我们现在头部卖家按单收费，3万块钱充8万单、5万块钱20万单等等，这样的报价有点像快递公司，都是我们通过客单价和客户的发货意愿数据测算出来的，现在卖家都非常接受。
智慧芽 联合创始人 关典：去年我们参加SaaStr在旧金山的年会，发现好几个主题论坛都在讨论SaaS公司如何从做中小企业客户转型为做大型的Enterprise客户，需要具备哪些条件，要用什么不同的打法。其实，当发展到一定阶段，无论在中国还是美国，我想大多数saas公司都愿意做大B的。主要原因是大B的粘性高、续费率高。
比如存储领域的Box 好像就是从斯坦福医院的几个账号开始做起，逐步渗透到多个学院，最后做成了整个斯坦福大学的生意。到这个程度客户粘性就非常高了，很难离开它。另外，你卖一个一万块钱的东西和一个十万块钱的东西，销售人员所花时间成本相差并不大，除非产品和服务可以简单到让用户self-service（比如像atlassian的模式）。
但是做大型enterprise和做中小企业的方式会很不一样，即使产品不做定制，也可能要用完全不同的团队和不同的销售角度对付不同的客户，所以这个转型还是挺难的，高层需要转变思维。box 的 CEO 就分享说他之前做小 B 时主要关注产品，做大 B 之后需要亲自花很多时间跑到一线和客户接触。
微猫 CEO 陈嘉榕：如果做 KA 的话，还是在提供软件的服务，特别是公司对数据的安全性、功能的特点有很多要求，如果销售做得好就是一个赚钱的生意，但是做VC 的话，还是会看性感一些的东西——是否有十倍、一百倍的上升空间。
再谈长尾，前几年我在创新工场投 2B 和SaaS项目时，还是会基于获客渠道有没有创新，比如现在Appstore、新的社交媒体都是可以直接触达使用者，再加上IT也变成更加消费者化的市场，其实 B端已经像是个人一样了。
在投资人看来，如果瞄准长尾起量的话，哪些SaaS市场是可以先起来的？
GGV VP 吴陈尧：在中国能起量的领域，往往也是竞争最大，又收不上钱的领域。而对于 VC 的挑战并不是领域的选择，因为在中国哪怕是垂直的市场，也有可能成就一个十亿美金的公司。
那么，真正的挑战还是对客户价值的判断，这不仅对 VC 来说有难度，对创业者也是这样，因为创业者认知的价值和客户实际当作的价值是不一样的，比如有企业是给客户做ERP的，最后企业发现，客户愿意买单的因素只是因为在手机端可以看到报表；还有给企业做绩效管理的，最后实际用到的是打卡。
所以，SaaS 服务收费会有一个好处，就是对于 VC 来说，至少可以确定的看到这个有人愿意付费，那这个价值第一存在，第二可以被度量，另外 VC 在判断的时候，还会结合一些未来趋势，比如企业中 90 后员工的增加；企业层级丰富之后对跨企业平台的需求；企业管理效能的提升、节省企业成本等等一些大的趋势上，我们会着重注意。
我觉得帮助线下实体店铺带客或做客户管理的，不论店铺是卖商品还是服务的，都会面临更多大公司的竞争，比如阿里、腾讯、美团、大众点评，如果你去带客户、做 CRM、客户体系，根本比不上他们，因为他们的管理更方便、更易于传播和社交，带客户也会更快。
具体的方向上，差旅对于中大型公司来说是一个很大的成本，公司可以让一小部分的团队先用起来，即使开始的时候帮企业省钱不多，但如果价格低，又有新的盈利模式，推广起来就会更加顺。
再看投资领域的选择上，我们会把早期和中晚期分开，早期的话我们会投一些生产力协作类型的；其他晚期的项目，我们倾向于投一些能看到确定的用户价值，以及有成熟商业模式的。
对于创业者来说，到 A+ 和 B 轮的时候是最关键，也是最难的。不管你到时候考虑收费与否，你的商业模式都必须要很好的证明自己，行业里肯定会有 VC 能够理解你的模式，但实事求是的说，VC 的总体情况还是对 2B 的理解不够深，这是今天的现状和事实。
腾讯高级投资经理苗本乔：腾讯对 2B 方向之前看的比较少，所以简单从宏观角度谈一谈我的想法。现在从投资方向分类的话，可以分为两类，一类是功能垂直，一类是行业垂直。功能垂直是要求这项功能在不同的公司都要具备，比如人力资源、财务、差旅，但能跑出来的公司数量是有限的，格局可能是 721 的格局了，所以我们就会把重点放在行业垂直，因为公司数量会更多。
至于行业垂直的方向，我们会看行业体量，也会看用户的专业度，另外对行业的理解很重要。举个例子，医疗在美国已经出现了行业垂直的销售管理 saas 公司并且上了市。另外后续来看，超越工具层面增加了服务厚度的saas，比如大数据分析能力，也会更有竞争力。
最后 po 上全体人员大合照一张，敬请期待下一次的线下饭局吧~
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