编者按：本文作者 Sarah Frier，彭博商业周刊资深记者。Facebook 正酝酿在“Like”的基础上推出“反应”（Reactions）功能，这大概是该网站近年来做出的最重要改变。本文以新功能背后的掌舵人——首席产品官 Chris Cox 切入，介绍“反应”功能的相关细节，同时生动地讲述了功能诞生的始末。
近年来 Facebook 所经历的最重大改变，诞生于一年前的一次会议，会议地点就在离公司总部十分钟车程的四季酒店。带头讨论的是 Facebook 首席产品官 Chris Cox，他让会议室里的其他六位高管每人列出三个他们在 2015 年最想解决的问题。轮到 Cox 自己回答时，他投下了一枚重磅炸弹：Facebook 需要改一改“Like”（赞）键。
“Like”键是 Facebook 的引擎，那个向上的拇指也是最为人熟悉的 Facebook 符号。在 Facebook 的加州 Menlo Park 园区，有一个巨大的“Like”拇指装饰着园区入口。Facebook 的 16 亿用户每天都会贡献 60 亿次“Like”，比人们每天在谷歌上搜索的次数还要多，牵动着每季度数百数十亿美元的广告资金。无论是品牌、媒体还是个人用户，在分享时都会考虑内容能不能带来最多的“Like”。它是社交的驱动者：一对已婚夫妇会分享他们各种甜蜜的姿势来秀恩爱；新闻媒体会努力提供有趣、娱乐性的内容。这些“Like”告诉 Facebook 哪些内容是最受欢迎的，进而将它们抓取到你的 News Feed 时间线上。但“Like”又是一把可能伤人的利刃。有人在 Facebook 上宣布自己离婚时，他的朋友们前后踌躇该不该点赞；当尼泊尔发生了大地震时，网上不乏用户给相关消息点赞。
修改“Like”键好比可口可乐改动自己的密方。Cox 此前数次想拿它开刀，但是修改后的样子都达不到可进行公测的程度。“在人们心中，这个功能已经与 Facebook 划上等号了，所以任何改变都必须足够好——否则会严重降低我们的用户体验，”他说，“但是所有的尝试都失败了”。一个非常直接的反向设计——“Dislike”键很快就被团队成员否决，他们认为这个选项会引发过多的消极情绪。
在四季酒店的会议室，Cox 告诉他的同事们现在是改变的最佳时机——Facebook 已经把大部分业务重心成功转移到移动端上。这时，他的副手 Adam Mosseri 深吸一口气，“是的，我同意。”他一脸严肃地说。
那周晚些时候，Cox 把这个想法告知了他的老板兼老友。扎克伯格的回复显示出他对这一冒险举动的支持。他记得扎克伯格这么说：“好的，去做吧，祝你好运，改变并不容易”。
这一升级最终定名为“反应”（Reactions），该功能将很快上线。上线之后，Facebook 所能表达的人类情绪就从一种扩充至六种。
Cox 并不是 Facebook 的创始人之一，他没有同时在几间公司挂职，也没写过什么畅销书。他是亿万富翁，但没到十亿级别。他 2005 年才加入 Facebook，所以大卫·芬奇导演的《社交网络》里根本没他的戏份。但是当扎克伯格专注于拓展公司的版图，例如 Instagram、 WhatsApp、the Oculus Rift、无人机、碳纤维这些东西的时候，Cox 代他执掌了那个蓝色为主调的应用——Facebook，公司的人都称之为“the big blue app”。Cox 还维系着 Facebook 的企业文化，每周一早 9 点他都会给新入职的员工进行热情洋溢的欢迎演讲。因此公司上下的1.2万名员工一定都知道他是谁。
要打个比方的话，Cox 就像是人们数字生活的“总编辑”。Cox 的团队管理着 Facebook 的 News Feed，翻页永远翻不完的新鲜事列表。这是一种算法加人工的筛选机制，让用户看到他们最感兴趣的内容——比如婴儿照片而不是政治暴行。“Chris 代表着用户的心声”，Facebook 的前首席科技官 Bret Taylor 这么评价，“所以他能够向扎克伯格说明用户面对变化时的反应”。
Cox 的升职之路非常平缓、渐进，但是对于那些关注 Facebook 的人来说又特别清晰。大部分人第一次知道他应该是在 2012 年 Facebook 上市路演期间，他出现在那段高管们先后发言的视频里。视频里有扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格，轮到 Cox 时，他赤诚地盯着镜头说道：“我们现在正在改变人类社会的结构方式。”满腔壮志。
有心的人还会留意到他经常出现在扎克伯格身边。在一次公司游园会中，Cox 穿着香蕉戏服和扎克伯格一起玩两人三足。这次游园会是为了庆祝公司在纳斯达克上市。在宣布上市后扎克伯格首先拥抱了谢丽尔·桑德伯格，其次便是 Cox。他们两个还一起坐在 LA 同性恋游行的装饰花车上，由此可见两人关系之紧密。
扎克伯格说 Cox 是他的挚友之一，Facebook 能走到今天他的功劳不可或缺。他提到 Cox 的智商和情商都很出众：“很少见到有人智商和情商都如此之高的人”。Cox 的范儿是扎克伯格所没有的，他是一个雷鬼乐队的键盘手，打扮入时讲究。他熨烫平整的衬衣总是留一颗扣子不系上，衬托着他帅气的面庞，不经意间流露出感染众人的活力。
当然，Cox 也并不是事事完美。Facebook 有很多不太中用的产品便是出自他手。例如设计精巧但用户寥寥的移动端阅读应用 Paper；News Feed 曾进行一次较大的重新设计，结果因为在小屏幕上不好用，新设计被否决。而现在看似会给 Facebook 带来大幅增长的产品——比如当中最大的 Instagram 和 WhatsApp——大都是收购而得，而非基于 Facebook 本身这个产品的再创造。
在失败产品的问题上，Cox 采用了一贯的硅谷式思维，认为这是“有益的尝试和学习经历”。“我认为所有优秀的公司都在不断尝试，逼迫自己创新。创新同时是需要放到市场中检验的，只有这样才能学习，人们只有在失败却不肯面对时才会陷入泥潭”。
Cox 和他的团队，从左到右：Julie Zhuo、 Adam Mosseri、Cox、Fidji Simo 以及 Will Cathcart
Cox 在修读斯坦福的人机交互专业的时候得知了 Facebook 的招聘信息。一位在 Facebook 工作的室友缠着他要他去面试——主要是因为推荐成功能拿到 5000 美元的奖金。Cox 最初还抱有怀疑：Facebook 不就是个上点档次的约会网站么？
公司总部彼时还在 Palo Alto 的学院大道。Cox 在面试时，联合创始人之一 Dustin Moskovitz 告诉他 Facebook 是一个大型的线上名录簿。Dustin 在白板上画了各种圆圈代表个体，然后用线把他们连接起来——这就是线上社交。人们可以在开始对话前先研究对方的资料，这样真正交流时就可以避免因为生疏带来的尴尬。他们不需要问一些例如“你家乡在哪儿”的生硬问题，可以直接进行更深入的连接。Cox 被这种想法吸引住了。
之后，你可能也猜到了，他从斯坦福退学，加入了公司，那时公司有大约 30 名雇员。他的第一项任务就是开发 News Feed，令人玩 Facebook 玩上瘾的功能。但他和扎克伯格严重误判了用户对这项功能的反应。当时，人们讨厌这个功能。他们觉得自己私人的交往突然被别人曝光了。Cox 承认上线的效果很不理想。他意识到，人们对硅谷创业公司所宣扬的“开放”和“分享”往往持怀疑的态度。
2007 年末，Facebook 团队已经成长到有 100 多人。扎克伯格觉得是时候找人来管理不断壮大的团队了，于是他将 Cox 任命为公司第一任人力资源总监——这大概是他职业生涯中最奇怪的一次人事变动。扎克伯格现在是这么解释的：“让 Cox 主管 HR 是一次与众不同的尝试，让一位技术性人才来规划我们团队的构成，我想这种气质能很好地影响公司文化的方方面面”。
主管人力资源后，Cox 常常需要与员工进行一对一谈话，从某种程度上他变成了 Facebook 的专属心理医生。一位早期员工 Yishan Wong 在 Quora 上这么写道:“他得接受员工们各种尖锐的抱怨和不满，但这些没有使他成为一个愤世嫉俗、冷血漠然的人”。
Cox 说担任 HR 的经历使他能够站在别人的立场思考问题，也使得他开始深入探寻 Facebook 之于世界的意义。那时他开始阅读传播学家麦克卢汉的著作，其中他读到这么一句：每一波媒介技术创新，起初都遭受愤怒和猜忌。
这段文字慰藉了 Cox，这能解释那时 Facebook 所面对的一些敌意。Cox 说：“当时人们不知道 Facebook 是做什么的，也不相信它能有成就，麦克卢汉在更广泛的层次上表述了我们的形势。”
Cox 于 2008 年重回技术岗位，但他依旧是公司的文化大使。他会在公司周一早晨的欢迎会上援引麦克卢汉的理论。他的演讲以“Facebook 是什么”这个问题开场，屋内会陷入沉寂，直到有胆大的人说：“是社交网络。”“不对，我们是媒介”,Cox 会否定道，并引用麦克卢汉著名的论断“媒介即是信息”。换言之，Facebook 呈现内容和供用户阅读、观看、评论、点赞的方式，影响着 16 亿人所认识到的世界。
近来，Cox 最常待的地方就是 Menlo Park 园区新建的 20 号楼。这是一座由 Frank Gehry 设计的长方形建筑，占地面积接近 4 万平方米。屋顶是一片绿地花园，一头有一家热狗摊，另一头则是一间奶昔店。在建筑的内部，装点着各种木质艺术品和黑板墙，员工们会在可移动办公桌侧面系上银色气球来标记自己工作了多少个年头。他们称之为“Faceversary”。去年 Cox 度过了自己第十个“Faceversary”。
在 11 月的一个周三，他进入会议室，开始当日五场会议中的第二场。他首先向与会人员道歉，因为 Facebook 的惯例是周三高管不能召开会议——要留给设计师和工程师不受打扰的时间，但 Cox 和他的团队要立即讨论 Facebook 印度版应用的细节完善。投影仪打出一张图标，上面显示的是印度安卓用户因为 2G、3G 等各类数据网络不佳出现宕机情况的条形图。
“能稍微在这张停一会儿吗？”Cox 向播幻灯片的人询问道：“4G 的用户只有 0.2%。”
“相当于只有一个人在用。”名为 Chris Struhar 的产品经理说道。
Facebook 可等不起印度移动网络提速，用户不爽了就会直接弃用。更糟的是，近来印度网民组织了一次抗议 Facebook “免费上网计划”的游行，指责这种“对发展中国家的援助”不过是一种伪善行为。Struhar 提议他们可以尝试减少应用中的数据下载量，比如回收一些未被显示的老消息重新放到时间线上，这样就不需要重新加载。Cox 同意这一做法。“我的直觉是，当然可能不准确，人们仅仅需要更多的信息（而非最新的）”。Cox 常常把自己当成是一位普通用户，在生活中寻找着各种能带来乐趣的小细节。随后，Cox 又与团队成员讨论了其他几个想法，例如在图片加载时阶段出现一个旋转的Logo，用这种交互方式留住等待中的用户，防止他们中途因为没有响应而愤然退出。
接近会议结束的时候，他提出希望让团队外的其他员工也参与到创意过程中来，想想看怎么为其他国家还在用上一代移动网络的用户提供适应设备的设计。有人提议说每周把公司的网络改成 2G 一次，让大家明白身处欠发达的网络环境中是什么样的。Cox 认为这个想法很棒：“这能激发我们的同理心。”“周三快乐，欢迎到德里！”两周后，Facebook 开始执行“2G 星期二”。
“同理心”是 Cox 最常挂在嘴边的词，同事们评价他时也离不开这个特质。过去，Facebook 曾因疏忽与用户的交流而步履艰难。起初，产品团队常常在新西兰对某一新功能进行公测——虽然岛上相对隔离、当地居民都说英语，但其结果往往不具备代表性。在 Cox 的领导下，Facebook 的产品团队开始就一些更细化的感情需求开发新功能。例如在某人去世后将其主页做成回忆录，帮助分手的一方选择性屏蔽前任照片等等。Cox 的目标——他承认还没有实现，便是 Facebook 为你推荐的 News Feed 前十位能够与你的预期完全符合——你自己从大量信息中也会选出这十条信息，并且以同样的优先级排序。当用户用得顺手，广告商自然滚滚而来。在 Cox 的带领下，Facebook 找到了移动端投放广告的有效方式，并开发出自动播放的视频广告。
2014 年，Cox 出任首席产品官。同年，News Feed 功能的产品团队启用了大约 1000 名用户作为“评价外包团队”——他们负责给每一条 News Feed 推荐撰写反馈并评分。在 Facebook 办公室周围分散着一些产品测试中心——有一点类似于审讯室。受邀的测试者坐在一个明亮但狭窄的房间内，分发给他们的手机上粘着一个记录反应的摄像头，产品团队同时透过单向镜观察他们的反应。有的时候，他们还会将试用过程直播给其他员工。
在对于“Like”键的改造上，Cox 同样采取了这种测试方式。Cox 并没有参与2007 – 2009年“Like”键最初的开发，但同事间流传着花了多少功夫才让扎克伯格接受这一新功能的故事。长期担任高管的 Andrew Bosworth 说，大家都对它存满疑问：“Like”究竟是公开的还是私人的？它会不会减少评论的数量？大部分人都觉得这个功能会死。支持这个功能的人也没有料到它日后会给公司带来如此大的影响。最初这一功能的设计意图不过是使交互成本更低：只需轻按一下就能表达心意，你不会成为发出同样祝福语的第十五个好友。
“Like”键不仅仅是一种轻松的交互方式，更帮助 Facebook 确定他们要让用户看见什么。如果你赞了朋友分享的卡戴珊美妆秘籍，算法便会认定你也对《人物》和丝芙兰的推送感兴趣。“它产生的价值不可估量”，高德纳咨询公司的分析师 Brian Blau 这么评价“Like”。
“Like”是一种建立联系的方式，尽管可能流于表面。当用户给红十字会的赈灾活动点赞时，会觉得自己也出了一份力。今年一月，桑德伯格甚至号召网民们到“伊斯兰国”的专页发表积极向上的评论，通过刷屏把仇恨刷走。给朋友的照片点赞是丝毫不令你觉得尴尬的社交方式，即使你与那位朋友已多年没联络。在“Like”的基础上引入新的情绪，会使人们在表达想法时考虑得更仔细，但又不会太麻烦。
为了确定新的情绪，Facebook 的研究员开始收集最常用的评论短语。“haha”、“LOL”、“omg so funny”这些都属于“笑”的范畴；“心心眼 Emoji”、“心脏跳动的动图”、“luv u”被划入“爱”的分类。最后总结出人们最为常用的六种情绪反应，Facebook 把它们称为“Reactions（反应）”：愤怒（angry）、伤心（sad）、惊讶（wow）、哈哈（haha）、欢呼（yay）和爱（love）。
稳妥起见，开发团队向外部的社会学家咨询了人类情绪的范围。但 Cox 自己明白，还是会有很多问题没找到答案。2013年公司更新 News Feed 的那次，新版在公司总部的 iMac 上光彩夺目，但在别的地方却很难用。Cox 说：“路上会遇到无数的坑洼。”
Facebook 的“Reactions”功能不会抛弃“Like”，以上都是对其的扩充。在公司内部，员工就“如何加进新的情绪但又不使帖子显得拥挤”激烈争论。毕竟 Facebook 越易用，越能吸引更多用户。扎克伯格的解决方案是：界面仍旧不变，还是只显示一个大拇指，但当用户长按的时候，其它选项就会出现。在此基础上，Cox 团队为每个选项加入动画以更清楚地表明含义。这些黄色的 emoji 表情会弹跳和变化，比如表示“生气”的表情会变成红色，眼睛向下怒视。当人们给出了自己的反应后，News Feed 中的消息就会显示出有多少人表达了欢呼、惊讶和爱。
这一升级貌似琐碎——不过是让更多的回复能以点击的形式进行。没有这个升级的话，人们照样可以用各种 emoji 或者文字来进行回复。但是这一功能很有可能让 Facebook 的用户黏度进一步提升。此外 News Feed 的算法也相应地将进一步完善，让用户收到跟自己关系更近的推送和广告。
去年十月份，这一功能的设计终于接近最终敲定，扎克伯格也在某次访问中曝光了这一功能，但除了说不会有“Dislike”键没有透露更多细节。Cox 曾担心太早讨论 Facebook 选择了哪些情绪不是件好事（代表欢呼的“yay”最终被拿下，据 Facebook 的发言人说是因为“yay”并非全球通用的表达）。Cox 表示自己第二天早晨仔细读了声明下方的每一条评论，了解用户想要社交网络提供什么，并做好了推倒一切重来的准备。
几周之后，产品团队开始在西班牙和爱尔兰进行测试，随后是在智利、菲律宾、葡萄牙和哥伦比亚。一月初，Cox 前往东京，向日本市场推广“Reactions”功能。“你能表达对事情的爱，也能表达悲伤，也可以对一件事报以大笑。”Cox 在 Facebook 位于六本木的办公室这么向记者介绍道：“我们知道人们用手机时是多懒得去打字，我们也知道‘Like’能表达的感情是多么有限。”
Cox 还解释了 Facebook 的目标：创造出一种全球通用的表达方式，供人们一边刷朋友动态一边作出回应。其实“Reactions”功能借鉴了亚洲的数字文化：Line 和微信这样的即时通讯应用都带有丰富的 emoji 图释语言和更有表现力的“表情包”。
Cox 说，“Reactions”功能目前经历过的最大的测试发生在去年十一月巴黎恐袭期间。开放测试的国家的用户除了点赞外还有别的选项，很多用户便选用了新的选项。“那天使用 Facebook 有不同的感觉，”他说。
Facebook 不肯透露“Reactions”功能于美国和其他地区上线的具体时间，仅表示“会在接下来的几周内。”Cox 表示就目前的数据和反馈来看，用户会颇为喜爱“Reactions”功能，但他努力克制着自己，避免显得稳操胜券。“现在我们推出新功能的时候都非常谨慎，”他说，“毕竟我们有前车之鉴。”
注：本文译者 Alksy。