编者按：Gokul Rajaram 被称为“AdSense之父”，曾任谷歌 AdSense 产品管理总监；语义技术创业公司 Chai Labs 的联合创始人兼 CEO；Facebook 收购 Chai Labs 后，负责 Facebook 的广告产品团队；此后进入金融科技企业 Square，任职该公司产品工程主管。
十年前，Gokul Rajaram 从根本上改变了他做决定的方式。他以谷歌 AdSense 产品管理总监的身份出现在谷歌 CEO 埃里克·施密特的面前。于是，一个与谷歌广告投放业务有关的艰巨挑战浮出了水面，相关讨论也随之升温。
施密特喊道：“停。谁为这个决定负责？”三个人——包括 Rajaram 在内——同时举起了手。“会议结束”，施密特说。“在确定负责人到底是谁之前，我不希望你们回到这个房间。三个负责人等于没有负责人。”就这样，会议延迟，人员离开了。
十年过去，转战了三家公司，Rajaram 仍然记得那一时刻，并且时常借鉴。如今在 Square, 他负责 Caviar业务——公司快速成长的餐饮配送服务。在此之前，Facebook 收购了 Rajaram 担任联合创始人兼 CEO 的语义技术创业公司 Chai Labs 之后，他就领导 Facebook 广告产品的战略开发和实施。在谷歌，Rajaram 作为管理层的一员，将谷歌 AdSense 发展成为一个价值数十亿美元的产品线。
纵观他的职业生涯，Rajaram 注意到很多具有前瞻性思维的公司，仍然会被最终能够达成一致意见的决策方式吸引。事实证明，对于重要的、艰难的抉择，这种方式通常是无效而且行不通的。在 First Round 上一场 CEO 峰会上，Rajaram 分享了一个框架。在 Square 和 Cavia，他用这个框架应对最艰难的决策、分配所有权、兼容并包和协调股东之间的执行权。
达成一致意味着没有责任人。重要的不是每个人都同意，而是每个人都知道，然后有一个合适的人来做决定。
为什么做困难的决定需要一个框架？
Rajaram 使用的框架假设：必须做出一个艰难的选择。对于 Rajaram 和他的同事来说，这意味着首先要认清什么时候做选择比较困难。“对于一些人来说，这就像是一张熟悉的图表。它将决定分别对应到四个象限，坐标轴代表重要性和紧急性”，Rajaram 说。“作为一个团队或组织，用你们自己的描述来替换象限中的内容，使你们的人能产生共鸣。我最喜欢的是 Kombucha 象限：既不紧急也不重要的决定。在 Square, 我们会开玩笑地引用 Kombucha 的等级来提醒同事考虑某个决定的重要性或紧急性。”
这个基本的图表有助于确立优先级的共享定义，并理想化地将各种场景进行分类，来帮助你判断做决定时应该如何分配资源。你想通过以下图表做出的困难决定都是重要的决定——无论它紧急与否。“这个系统的正确决策极其重要，可能会影响到你的公司，甚至成就或破坏公司、团队、业务部门的业务。”对于大多数领导人来说，做选择是本能的，但是这种快速的象限分类法有助于显示分类，并提供关于待做决定的最新信息。Rajaram 说：“一旦你对自己的选择是否重要进行快速评估，并开始反复使用这个决策框架，奇迹就会出现。你会意识到，做决定并不需要耗费几天的时间，1~2小时之内就能解决。在此期间，你可以利用这个框架迅速地做出一个高质量的决定。快速决定意味着你可以节约精力去做随之而来的重要工作”。
这个决策框架是 SPADE，是一个首字母缩略词，每个字母分别代表背景（Setting）, 人员(People), 替代方案（Alternatives), 决定(Decide)，解释(Explain)，是由Rajaram及其在 Square 的同事Jeff Kolovson创造。以下阐明了每一步的重要性，及其如何被运用到公司中—— Rajaram 一直以来不得不做出重要决定的地方。
背景
每个选择都有一个特定的背景，因此SPADE中的“S”代表“背景”。 Rajaram说：“‘背景’构成并影响你的决定。它帮助我们明确这个决定到底是什么”。“它可以分解成多个部分，并将决策人员发动起来。”“背景”包括三个部分：事件、时间、原因。以下是Rajaram对每个部分的阐述：
精确定义决策内容，抓住“是什么”。“你会感到很吃惊，竟然有这么多的人无法准确说出要决策的是什么。比如，清晰的表达应该是这样的：“‘是什么’就是要找出下一个投放产品是在哪个国家。如果你有一个明确的产品，这可以。但如果你有多个产品，问题就不仅是在哪个国家投放产品，而是要投放什么产品，在哪个国家投放了。这是两条线，而不是一条——如果你挖得更深，可能还会出现更多问题。要非常清楚你正在做的决定。”
在日程表中标注决策相关的准确时间轴来认清“时间”。它不仅要能够反映做出选择所需的时间，还要反映出为什么需要那么长时间。“必须要以批判性的思维去思考‘为什么’。如果有人说必须要在2015年10月15日做出某个决定，那为什么必须要这样？那很重要吗？举个例子：某个产品要在2015年11月15日发布，那么我就需要在10月15日前确定产品名称，让它通过宣传册传播，并渗透进网页和App。这个阶段我需要四个周的时间。这一逻辑有助于大家理解‘时间’，以及为什么需要这些时间。”
从方案中解析目标，找到“原因”。阐明原因是关键的背景因素。“原因标示着决策的价值，它解释了你为什么要做优化，以及这个决定为什么很重要。我是一家创业公司的顾问，该公司的产品管理经理和产品营销经理有一个严重分歧，他们在怎样给产品定价这一问题上意见不统一。经调查，矛盾产生的原因是，他们对定价目标的认识有根本性的偏差。产品管理者将其看作是优化市场份额的方式，而产品营销者将其看作是收入最大化的方式。他们都不曾明确提出过这个问题，也没有咨询过公司的创始人。当我们弄清楚矛盾产生的根源后，做出决定就变得简单多了。”
在你不知道一个决策为什么重要的情况下，如何做决定？这是一个简单且基本的问题，但我很吃惊，答案竟难倒了这么多人。
人员
执行决策背后的动力是人员，框架中代表“P”。“事实上，我撒谎了。做决定的首要因素不是‘背景’，而是‘人员’。但如果把框架称为 SPADE 就没那么有意思了，”Rajaram 说。“事实是——与组织中的一切相比——人员是最重要的。其中包括顾问、在决策中给予投入的人、审核该决策的人、还有最重要的，对决策最终负责的人。”
参与决策的人主要有三种角色：负责人、审批人、以及顾问。
问责人员等同于负责人。一些决策制定框架将负责人与问责人员区分开来，但是决策人（又名负责人）应该二者兼顾。“在 Square，决策的负责人需要对决策的执行和结果负责。我们认为，问责人员和负责人是一回事，”Rajaram 说。“原因是：想想上次你接手做决策，由别人制定，可你却要负责执行并取得成功。那是一种什么感受？我猜它让你感到沮丧，无能为力，或者想要逃脱。我们希望避免那样的情况。这就是为什么决策制定者既是问责人，又是负责人。这更加能够让人实现个人抱负，被赋予更多的权力。”赋权于人意味着，将决定权交给能够对该决定负责，并拥有所属权的人。
反对意见针对的是质量，不一定是结果。审批人在决策制定框架占重要角色。“审批人可以否决决定。通常情况下，审批人不会否定决策本身，而是否定决策的质量，”Rajaram 说。“负责人的作用是检查——平衡，以确保审批人没有滥用特权、避免决策质量低下。否决权是一个超级权力，使用时需非常谨慎，有需要时，记得灵活使用。”
正式承认“所有”积极参与者。决策制定过程中第三个重要角色是顾问，他们起了非常重要的作用，但很多都忘记感谢——他们的投入与反馈。“人们没有意识到，很多人需要去听取组织内部的意见。顾问是决策制定的积极参与者，”Rajaram 说。“他们会投入其中、给予反馈、分析、支持负责人，使她能够制定出高质量的决策。”
在 Square，顾问是为人所知的职位，他们在决策制定过程中贡献自己的影响力和洞察力。“我记得有一次，需要改动关于工程师编写软件单元测试程序的政策。决策者，一名工程师主管，咨询了他手下的多名工程师管理人员后，对自己的决定感到非常满意。然后，他发了封政策更新决定的邮件给所有 Square 的工程师，”Rajaram 说。“30分钟内，十几个人回复了，其中多数表达了对该决定的强烈不满。值得高兴的是，这名主管拥有主导权。他暂停了这项决策，并邀请 Square 所有的工程师，不管是否赞同这项决定，在接下来的一周内与他面谈。我想，很多人都去找他做解释了，他们在他办公室呆了几个小时。一周后，他用邮件发布了新决定。结果，与上次的决定‘一模一样’。但这一次，没有人再抱怨了。为什么？因为主管听取了他们所有人的意见。”
倾听很重要。比你想象的重要得多。人们需要有发言的机会，即使他们的立场与最终决定相悖。
替代方案
一旦背景和参与人员确定，下一步就是列出替代方案。“简单地说，一个替代方案就是一种世界观。对于负责人，也就是决策者来说，毫无偏见地考虑一系列的替代方案就是他的工作。替代方案应该具有可行性——它们应该比较现实；它们也是有所不同的——不能只是同一情况的细微变化；它们还应是全面的——要能覆盖问题的领域，”Rajaram 说。“换句话说，决策者需要列出每一替代方案的利弊，因为替代方案关系到价值。在多数情况下，人们也可以定量模拟出每一替代方案的影响，并在决策所处的背景下对其进行评估——尤其是决策原因及优化功能。”
对于许多复杂的决策来说，最好能让所有的顾问来制定替代方案。Rajaram 说：“踏进一个房间，走到白板前，然后进行头脑风暴，列出每一个替代方案的利弊，以及量化模型背后的参数。没有捷径。尽可能地分析数据。对于模棱两可的决策，分析数据是件很困难的事，但这样做很值得。”
最重要的是，如果使用得当，头脑风暴还有助于制定出之前从未想到的新的替代方案。比如，他说，“我们与一名潜在合作伙伴讨论合作时，在一条特定条款上卡住了。我们需要决定如何使谈判继续。有两个最初选择——不做更改，与合作伙伴继续谈判；或者终止谈判。而当我们聚在一起头脑风暴替代方案时，这个团队就可能制定出让大家都感兴趣的第三种选择——拟定一份第三方合同，以减轻双方在该条款上的风险——这就是我们之前未曾想到的。
“我们发现，及时、定量评估做的最好的是在并购交易中。为什么？因为这是一个非常重要的决定，可能‘成就或毁灭’一家公司。此外，大多数经验丰富的企业发展专家评估销售、采购、建立合作关系，以及公司未来五到十年获得的相关经济利益，做得相当出色。他们会考虑成功的几率，投入的资源以及机会成本。”
在并购方案中，要将勤奋程度、指标以及利益相关者的参与度考虑进去。如果是一个重大决定，还要参考过去和现在的情况。
Gokul Rajaram 出席 First Round CEO 峰会。
决定
有了经过员工评估的替代方案，以及基于背景列出的利弊，是时候做决定了。“你的选择方法很简单。现在已经明确了所有的替代方案，让所有顾问都回到房间，一一解释，包括：列出替代方案及其利弊，以及所运行模型的价值。然后问他们的反馈意见。” Rajaram 说。
这个过程最重要的部分是让他们私下告诉你他们的选择。“可以通过邮件，Slack或者我最喜欢的 SMS——只要他们私下把自己的选择及做出选择的原因发过来就行，私下做选择很重要，因为面对困难的决定，可能会产生争议的解决方案。你的目的是要得到诚实的想法，而不是屈从于组织层级或同事压力的答案。征求无偏见的反馈意见，得到不受他人影响的投票真的非常重要。”
这就是说，在特殊情况下，可以公开表达自己的选择。Rajaram 记得由 Sheryl Sandberg 制定的决策过程非常完善，因此她使团队内部的互信程度达到了前所未有的高度。“这始于我们推举她为决策的制定者和所有者，这是我们最明智的举措之一。她让我们参与决策的每一个阶段，并一直坚持下去。当她第三次把我们所有人召集到房间里时，她已在这个房间里建立了相当高的信任度，每一个人，包括Sheryl的行政人员，都能够完全自由地说出自己的想法。”
既然决策者知道了所有人的选择，他们需要参照大家的选择对信息进行全面评估，然后，“做出决定”。这包括，选出其中一个替代方案，尽可能详细地写出他们为什么做这个选择。“写出决定不会太难，因为利弊和准则都已经列出来了，”Rajaram 说。
解释
决策框架的最后一步要求决策者对决定进行解释。简言之，就是她必须清楚说明她为什么选择这个方案，并阐述这个决定的预期效果。如果决策者在做决定的时候记录了自己的想法，这个过程会容易很多。这一阶段有三个步骤：
让审批人来评判你的决定及其流程。再一次申明，审批人的作用是监督决策过程，而非结果。“由于决策者是主导 SPADE 框架的人，审批人并未涉及其中，因此，他们可以从全新的角度来评估这个决定。如果你是决策的负责人，去找审批人，向他们阐述你的决定，并取得认可。如果你的决策架构质量够高，她不太可能会否决。”
召开承诺会议。这需要大家配合，但很重要，有助于使决策涉及的所有顾问团结起来。预定一个能容纳所有参与人员的会议室或电话会议线路。然后引导他们浏览决策。“现在就该你解释这个决定，并真正掌握决策权。可能会有牢骚或分歧，但这正是你明确拥有决策权的时候，”Rajaram 说。召开另一个承诺会议。决策制定以后，让每一个人——无论是否支持这一决定——都在会议中单独、大声地承诺支持决定是很重要的。“走遍整个房间，让所有人都承诺支持决策，每次一人，”他说。“承诺会议真的很重要，因为当你在同事面前承诺支持某一决策时，你更有可能真正支持它。作为决策者，你还要负责决策的实施，因此，你需要他们的承诺来帮助决策的推动。”
决策制定后，每位参与人员都必须大声承诺支持这一决策。大声承诺会给你带来更大的好处。
给一切可能参与的人发送决策制定文件。既然决策已经完成制定，真正的工作开始了。“承诺会议后，需要明确后面的任务怎样分配与执行，”Rajaram 说。“决策者需要将制定决策的 SPADE 总结在一页纸上，并将该简报电邮给公司所有人，或者尽可能多的受众。为什么？因为整个公司都需要知道制定了什么决策，它是怎样制定出来的。”
Square 使用电子邮件别名（notes@）来向全公司发布所有的决策和会议纪要。他说：“过去几年，我们一直向全公司发布 SPADE 的简报，看着使用这一框架做出的决策越来越多并且发送给全公司，真的很令人高兴。员工开始参与到公司重要议题的高质量决策制定中。这就是越来越多的人鼓起勇气面对困难抉择的方式，他们还分享了自己是怎样做出决定的。”
综上所述
SPADE 决策制定框架有助于同步并加速合作进程来做出困难选择。当系统一步步罗列流程的时候，Rajaram 强调了几个关键点。首先，不要采用一致意见；一致意见并不等同于所有权。第二， 清晰阐述“为什么”；这对理解做决定的目标和背景很重要，有助于使之得到优化。第三，保证决策者既是责任人，也是问责人。不要成为那种没有前期投入就通过决策开始执行的公司。第四，最大程度地咨询他人。愿意参与其中的人比你想象的多得多。最后，私下获取反馈信息，但是要进行公示并公开取得支持。
他说：“我打赌，如果你今天在公司里展开有关决策制定和幸福度的调查，很多人会说他们不知道决策是怎样制定的。这个框架可以让你向全公司大致说明流程的每一步，我坚信，做出高质量的决定可以从根本上改变我们的工作方式。我已经迫不及待地想要生活在这样一个世界中：员工和公司都能够高质量地做出系统的决策。”
注：本文译者 Raingy Yang。