“冷启动” 成为 PM 争相讨论的焦点。没钱、没流量、没用户，怎么迅速找到种子用户，帮助产品进行迭代？
在这篇文章中，百场汇创始人、前艺龙无线业务副总裁沈巍作为导师来到 “PACE 生长仓”，以亲身经历讲述冷启动过程中的注意事项，包括产品形态的选择，B 端产品如何迭代，早期如何通过 ASO（应用商店优化）找到种子用户，中、低频服务如何用 SEO、SEM 完成营销，以及初创公司如何在冷启动过程中推进商业化，验证商业模式。
PACE 生长仓以工作坊形式，针对最优秀的创业者，进行细分领域的交流、讲座。PACE = Professional, Assisted, Constructive, Encouraged。
我们将会把 PACE 生长仓的每一场工作坊内容变成文字与大家分享。“现在，共享知识才是力量”。
由于资金、人力都极为有限，创业公司最初只能采取聚焦的策略，不停地从测试、学习的过程中得到反馈。如果方法论和工作方式选择得当，这种聚焦策略会让创业公司跑得更轻、更快一些。而 MVP（Minimum Viable Product），即最小可行性产品，就是一种为采取聚焦策略的初创公司量身打造的方法论。
相对其他创业公司，百场汇的早期团队搭建比较顺利。在我与合伙人还没有拿到天使投资的时候，就有十几个身边优秀的小伙伴加入我们。但即便拥有这么强的人力资源，百场汇在选择产品形态阶段、以及产品化的过程中也尽量保持克制和节约。
产品化的过程中也尽量保持克制和节约。
微信公众号：最好的 MVP
和所有创业团队一样，我们也面临过以下问题：应该以何种方式开发产品？要不要雇很多工程师，让他们开发网站？或者和大多数创业团队一样，先做一个 App？面对这些问题，我们坚决执行 MVP 打法。而这种打法的核心，就是在牺牲一部分转化率、受众面的情况下，将产品开发的目的设定为测试用户需求、使用场景客观存在。所以，即便百场汇拥有强大的开发团队，我们还是选择用微信公众号作为第一个产品。
“再小的个体，也有自己的品牌。” 微信公众平台这句广告语，充分对应了创业公司的需求。
之所以选择微信公众号，除了它的开发成本低，另一个原因是它与百场汇的运营重点——营销紧密挂钩。微信公众号承载着两种属性。第一种属性是媒体属性。通过服务号、订阅号输出内容，用户可以进行分享、传播，达到品牌在社交媒体上的曝光，帮助品牌建设。第二种属性即 Web 属性。从技术层面上来说，微信公众号的后端架构是 HTML5，可以视之为一个简单的移动网页端（Mobile Site）。
这两种属性可以让创业公司根据自己的团队优势选择不同的营销方案。如果你的团队中有这样的人：他们或是自带媒体资源：一篇文章分享到朋友圈就能带来很好的曝光；或是在品牌、PR 上有一些行之有效的打法。这种团队可以利用微信公众号的媒体属性做很好的内容运营，用 10W+ 营造品牌。
通过团队中的 KOL，微信公众号可以发挥其媒体属性，在早期就开始品牌建设。
但百场汇的创始团队主要来自艺龙。我们的优势并不在于 PR、品牌，而是数字营销（Digital Marketing）。因此，我们可以利用微信公众号的 Web 属性，将移动网页端（Mobile Site）嵌入公众号，并通过数字营销手段，包括 SEO、SEM，从渠道中花一些钱购买流量注入到你的产品和服务中。这样做能让你在早期产品还没有发布的时候，用少量的钱买来很多定位精准的新用户，帮助你快速驱动产品的建设。
但需要注意的是，对于初创公司来说，虽然数字营销在所有营销手段中效率相对更高，但一味依赖它也会有产生问题。最突出的问题是一旦进入后期，产品的品牌建设（branding）跟不上产品发展的速度后，媒体采购的成本会越来越高。ROI（投资回报）明显降低。
通过在微信公众号中采取数字营销的手段，百场汇获取了很多新的用户。在这一过程中，我们不在乎如何提高转换率，也不在乎最初的用户体验，但一定要从最主流的渠道（比如百度）中了解最主流的需求在哪里，产品的主要改进方向是什么。对于初创公司来说，产品、服务很难在一开始就面面俱到。因此，创业公司必须严格遵循 8020 的原则，把最宝贵的资源始终放在 20% 的快速用户增长区域上。
创业公司必须严格遵循 8020 的原则，把最宝贵的资源始终放在 20% 的快速用户增长区域上。
在将微信公众号的价值榨干后，我们才开始进行下一步：接下来的产品形态是什么？先做网站还是 App？这个问题的答案因每个公司而异。如果产品是偏场景化的应用，可能需要以开发 App 为主。但如果你的服务相对低频，使用场景一般为 PC 环境，那么就需要主力开发网站。由于我们的工程师资源比较多，所以这两件事几乎同时进行。得益于活动场地租赁这一细分市场在当时尚无成熟的移动端产品，我们开发得比较早，所以现在尝到了甜头。
B 端软件迭代：确立核心壁垒
大多数交易类产品都会涉及到 B 端。百场汇作为一种典型的 C2C 模式，一端是用户（需求端），另一端是创意性活动场地的运营者（供给端）。虽然场地运营者本质上属于 B 端，但他们的经营条件还都比较简单，SaaS 软件普及率较低。对于整个市场，他们并不比用户拥有更多的知识，更像传统意义上的 C 端。而百场汇的宗旨，就是让这些需求和供给得以连接、撮合、直至达成交易。
作为创业公司 CEO，有一个问题思考得越早越好：假设公司得以快速发展，在两、三年后进入成熟期。到了那时，公司真正的竞争力在哪里？核心壁垒是什么？
你的核心壁垒是什么？
一些创业者会满足于数字的提升，比如今天又有多少营收；对日活、月活的提高感到沾沾自喜。可是如果有一天，一个更大的竞争对手进入了这一细分领域：它的流量比你大，资金比你更多，人力储备比你充裕，你该用自己的核心竞争力应对这样的挑战？你的护城河究竟在哪里？
在这个问题上，我很感谢艺龙在过去四五年教会我的经验：对于频次相对较低的产品和服务，最核心的资源是供给端。以旅行行业为例。无论是 Airbnb 还是携程，牢牢控制供给端资源能够帮助创业公司建立很强的核心竞争力。对于互联网公司来说，控制供给端资源意味着需要把资源、信息搬到线上来，与商户进行一些深度的合作。
Airbnb 的壁垒就是对供给端的强力控制。
百场汇的策略就很简单。我们提供给商户的后端软件是完全免费的。这些高质量的 SaaS 管理软件，能够帮助他们去管理日常运营，记录订单、库存还有营收，还有 CRM 功能。这些软件会附加很多的增值服务，但本质与百场汇是有关联的。因此，一旦积累大批量用户，让商家习惯使用这些软件进行库存管理、CRM 分析，我们就很难被其他的软件、服务所替代。
大多数的创业公司所提供的产品属于中频、甚至低频的服务，很难成为滴滴打车这样现象级的公司。因此，其他中、低频次服务公司的经验，比如旅游行业的携程、艺龙对我们来说意义更大。在过去十年多的时间，携程、艺龙、去哪儿在 OTA 行业中打了一仗又一仗，结局还是以携程胜利而告终。深究其成功的原因，会发现携程将很多酒店资源牢牢地控制在它们内部称为 Affiliation network（分销网络）。因此，我们将控制供给端作为未来发展的重点，而不是单纯地关注签约数量。
在确定了开发软件的目的后，我们感到 App 是非常必要的产品形态，因为它能帮助我们覆盖和渗透整个行业。随后我们进行了市场调研，发现针对社会化活动场地运营的移动端服务尚属空白。很多场地主还延续着过去十年、二十年的方式，把信息写在小黑板上。如何用产品打动他们，心甘情愿地成为我们的用户？
如何说服场地主放弃这种原始的小黑板？答案是，做他们想要的产品。
对于这个问题，我们一样采用了 MVP 方法论来应对。具体的做法是：所有工程师不要开发，产品经理也不要凭空构思。一切回归用户。让用户告诉我们：这个产品最终会长什么样子？
凭借百场汇团队对于酒店、旅游行业的了解，我们完全有能力开发出一版到两版 PMS 软件，给商户端使用。但是我们并没有这么去做，因为百场汇不是一个软件公司，不能为了开发而开发。相反，我们是一个服务型公司。服务型公司存活的关键就是找到具体的客户，让他们使用你的服务。使用比安装更重要，但安装比产品发布更重要。
因此，我们的核心衡量标准（KPI）就定为：第一版发布时会有多少人使用。为了达成这一目的，我们需要与更多的商户绑定在一起。具体的做法是：产品经理不做原型，只构思想法，并做成方案。然后我带着团队和 PPT 拜访了两百家到三百家的商户，告诉他们百场汇可以如何帮助他们，早期以免费模式进行合作，并询问他们对于产品原型功能的喜好。（关于用PPT进行原型开发的技巧，可以参照峰瑞资本微信公众号往期推送：创业团队如何5天搞定产品设计？Google教你）
Keynote，Flinto 等工具可以做出非常精美的产品原型。
很多时候我们都知道用户的答案是什么。场地租赁是一个尚未全面互联网化的行业，新产品自然会得到许多正面反馈，对后续开发的帮助也比较有限。但这不重要。拜访商户的另一个目的，是为了建立营销接触，让他成为百场汇的早期用户；持续地获得他们的建议，让用户可以参与到产品开发的过程中。
拜访完成后，我们根据用户反馈再做 PPT。回访的时候用 iPad 展示 PPT，给用户一种高保真、甚至想用手去点的那种感觉。但前两版我们没有开发任何一行代码。到第三版的时候，我们才出了一个非常简单的 App 版本，再进行回访。直到所有商户说：“OK，这就是我们想要的东西”，我们再往前推进。
与早期用户多进行沟通，根据他们的需求设计产品。
在第一次拜访客户两个月后，我们 “迭代” 到第四版，有了真正的 App 产品。在 App 上架当天，我们就在北京本地一百多家商户的移动端上完成了安装。这一数字在后来上升到 4000 多家，使得我们搭建出了真正意义上的互联网 C2C 的架构，信息流通形成闭环。
在拥有了高质量的 SaaS 软件服务后，百场汇进一步推进 B 端软件的渗透、覆盖。这样的好处是公司不需要建立太大的运营团队，因为所有的客户都是自己找到商家，商家也会及时处理预定需求。这与一些传统行业的思维有所不同。过去，创业者将精力放在拉客户需求。只要用户进入池子，就投入很大的客服团队，满足客户的需求。但这不利于未来改进服务流程、增强公司核心竞争力。你的资源投入会越来越多，最终结构会变得很臃肿，最后会成为阻碍发展的障碍。
ASO，获得有效用户的利器
早期如何获得有效的客户，是许多创业者都苦恼的问题。以百场汇的经验为例。我们起初有 App，也有网站。对于初创公司来说，一开始并不需要做 CPC（Cost Per Click，基于点击数的广告）、CPA（Cost Per Activation，基于 App 激活数的广告）。之所以有这样的建议，是因为当品牌效应尚未成形的时候，投放广告的转化率会非常糟糕，甚至可能会为了获取一个下载付出近百元的成本。而一般知名互联网公司的获客成本（CAC）基本上仅为 20 块。
CPC 类广告对于初创公司来说成本过高。
因此，创业公司在早期需要利用 ASO（App Store Optimization，应用商店优化）获取早期的一些用户，并且依靠这些用户对 App 进行快速迭代，这已经足够了。ASO 优化所需要的关键词不是很多，但需要一定的统计知识，进行关键字大量组合。在早期的时候，我们仅靠 ASO 就能在每天有一百多个用户下载。它已经足够支撑我们早期的产品改进，也让我们感到这个事情有戏。
另一个是我在艺龙得到的经验。早期我们在做无线产品的时候，一开始也没有太多的用户。所以我们用了很多的导流措施。无论从任何移动环境访问 PC 站时，都强制跳转到移动网页端，再配合一些促销激励用户去下载。有的用户会在移动网页端进行消费，有的用户会直接成为 App 用户。这个转化率一般是 7、8%，最差也有 4、5%。相对于做 CPC、CPA 广告，这个成本是可控的。
强制跳转到移动网页端，可以提高移动覆盖率，为 App 导流。
如果进行 ASO 优化后仍然很难获得用户，创业者可能要思考产品是否需要转型或者重新定位。因为你靠早期的口碑、优化都很难获取用户的话，说明产品可能属于以下两个阶段：一个是市场竞争超级激烈，你的公司规模过小，用户无法形成关注。你可能已经错过了快速增长的红利期，需要靠自己非常辛苦地营销。
第二个情况是不少创业者认为自己的产品非常棒，还没有人做，但依然没有客户去下载产品。这就有可能在需求层面出问题。做得太具前瞻性，以至于他们没有依托于前期的存量市场，而是直接瞄准增量市场。对于创业公司来说，这一步风险极大。
SEO、SEM，中、低频产品营销法宝
先分享一个数字：17%。这是当我任职于艺龙的时候，当日下载 App 的成交率，即某天有100 人下载了 App，有 17 人在下载当天就完成了一单交易。有些人听到这个数字很高兴，但它背后隐含一个不容乐观的现象：当人们有需要的时候才会去下载艺龙的 App，所以当天的转换率会非常高。但用户并不愿意把这样一个 App 放在自己手机上面去，可能只会放一个综合性的 App，比如美团、携程。前段时间合并的蘑菇街和美丽说也是这样的逻辑，两家的流量获取方式、商业模式都比较同质化。两虎相争，必有一伤。
因此，我建议创业公司适当考虑用 SEO、SEM 等手段驱动低频产品、服务的用户增长。用户增长也可以快速帮助改进产品、服务流程。不用过分纠结行业的低频属性。公司之间的竞争，就是成本结构、效率的竞争。当你的成本结构比别人低，效率比别人高，产品具备足够的竞争力，口碑、转化率足够好，竞争对手是打不过你们的。
SEO、SEM 等手段驱动低频产品、服务的用户增长。
相对传统的 branding 手段，早期用 SEO、SEM 有两个好处：一是见效快，二是成果可以被很精确地衡量。百场汇利用这两项工具，为我们的 PC 端、App 拉来很多新的用户。但拉新并不是我们使用这些工具的目的。我们希望通过这些方式不停地改进产品，提高转化率、提高留存率，优化成本结构。
当然，SEO、SEM 真正发力的阶段还是公司发展的中后期。因此，我建议创业公司在早期能做一些人才储备。很多公司到 C 轮以后资金不紧张了，账上多了几个亿，才开始努力地找一些 SEO 专家。因为钱多了，他要拼命去拉新。但拉新的时候，这些公司的 CEO 会发现只靠 PR、Branding 很难支撑快速用户增长。在绕了一大圈后，最后还是需要利用 SEO、SEM，因为这些工具最好衡量成效，也容易向投资人解释几百万营销费用的使用途径。如果花几百万做一个 campaign，结果无法衡量来了多少用户，这是一件很难解释的事情。
SEO 人才需要尽早储备。待到 C 轮资金充裕后再想进行 SEO、SEM 优化，会感到力不从心。
要不要商业化？你需要证明自己的观点
如何推进商业化？如何确立商业模式？这几乎是所有 CEO 在早期都会日思夜想的问题。我曾经从团队内部听到这样的声音：我们的商业模式非常清晰，现在的流量还不错，可以继续往前跑一跑，商业化进程不着急。对于这些观点，我都说：不可以，除非你可以用真金白银证明自己的观点。
商业化不着急？不，你需要用真金白银来证明自己的商业模式可行。
在去年 11 月份的时候，我就强迫 BD 团队去向商户收钱，开启商业化进程。这很重要。你的产品、服务再好，如果没有人愿意买单，一切都是空中楼阁。如果这种商业模式在当下很难建立，那么在未来也很难建立。你有一千个用户，哪怕有十个用户愿意去付费，那也是 1% 的转化率。在这个基础上，我们可以努力提高商家的付费转化率，但不可以是 0。如果你的转化率依然是 0，商家会拒绝付费，并给你各种各样的理由：你们这个软件还有一点问题，服务可以更好一点，流量还不是很多，我们需要再观察一下。碰到这种情况，我们就不和跟他谈了，找另外一家谈去。
比较幸运的是，我们在 11 月、12 月收了二十几万块钱上来。我们的投资人也很惊讶：投资交割也有一段时间。你们这么早就有很多收入进来，是想做什么呢？我说：这很重要，因为我们要去验证自己商业化的能力。如果你永远以一种免费的方式去跟你的客户、商户去交流，公司未来的营收就会很艰难。因为不知道什么时候开始启动商业化，永远是在讲故事画大饼。
烧钱不是长久之计，需要尽早沉淀用户价值。
所以，创业者不要不停地完善产品。哪怕没有产品，你都应该靠 BD，将你的商业模式换一些钱。我们没有搞任何发布会，也没有搞新闻稿，凭的就是一张名片：我们现在有这样一个生意，能不能先交一些钱过来？
虽然这个过程现在描述起来很简单，但真正进行商业化的时候还是蛮难的。我们向几百家商家发了邀请，一开始答应付费的只有一家。然后变成几十家，然后再变成一百家，两百家。
创业者需要确定自己的方法论
每个公司的基因都不一样。有的公司销售能力很强，有的公司在产品技术方面比较强。但无论基因如何，我建议创业公司尽早建立起一套方法论。产品经理分两种类型，一种像乔布斯，属于直觉型；另一种则极度依赖数据。以我的背景和经历，我们选择从数据出发，因为数据肯定是不会撒谎的。
这套方法论对管理非常重要。如果 CEO 的性格并不是过于强势，会经常受到富有经验的同事的挑战。这个时候数据就能帮助团队顺利完成决策。我们在天使阶段的时候就花了很多钱购买一套 BI 系统，也是为了让数据能够更为直观地体现在运营中。
BI 系统可以帮助创业团队更好决策。
举一个美团的例子。干嘉伟在加入美团的时候告诉王兴：对商户端的覆盖可以增加订单量。当时互联网企业都将这个结论视为秘密。但对于宝洁这样的公司来说，这个秘密根本算不上秘密。在发展早期的时候，他们就发现：一旦超市货架上的宝洁产品覆盖达到 75% 的时候，就会对竞争对手造成压倒性的优势，超过三倍到四倍的销量。但问题是 IT 从业者并不知道这些经验。以上述 “覆盖优势” 为例。我了解这个结论，但悲催的是我的 BD 同事不了解，所以很难去说服他。
面对这种问题，我就让同事停下手头的工作，花两天时间把过去所有的数据调出来，发现在过去一段时间内，我们新覆盖的商家驱动了 32% 的订单量。直到这个数据呈现在眼前，他才相信这是一个真正的故事。那我以后就不用去强调覆盖的重要性了。大家都会很有动力。
互联网行业奉为金科玉律的秘密，在传统零售业已经是心照不宣的事实。
从管理上来说，我固然可以用 CEO 身份强迫他们去做很多事情。但问题是，如果他们自己都不相信这个事实，就很难用心去干好工作了。
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