编者按：本文作者Jennifer Reingold，翻译Abby，原发于公众号醉创业（drunkstartup），36氪经授权转载。这篇文章介绍了一位不为人熟知的硅谷神秘指导教练，但是从这个人身上我们或许可以对创新和管理获得更深刻的体会。欢迎交流讨论。
导语：在全世界创业者的眼中，硅谷一直是个乌托邦一样的所在。完美的气候、多样的人才、开放的文化，还有斯坦福大学和好吃的冰淇淋店······正如 Arun Rao 和 Piero Scarruffi 那本《硅谷百年史》里所说的，硅谷之所以成为硅谷，是它拥有的所有一切的总和。然而其中最重要的一点是，硅谷有一种不论「阶层」如何，都愿意互相帮助的气氛。不管是成功投资人与普通创业者，还是明星企业家与在校的学生之间，「分享」一直是湾区最重要的主题。他们的说法是：「Silicon Valley assumes the favor will be paid forward.」
如果你是个20岁的无名小卒，有一天给 Foursquare 的 CEO Dennis Crowley 随便发封邮件约他出来聊聊，得到回应的可能性有多大？Sam Gerstenzang 就收到了回信，并且，咖啡还是 Dennis 买的单。James Hong 也说过，他在90年代硅谷的各种私人 party 上，看到 Steve Jobs 如饥似渴地逮住 Andy Grove （Intel 的创始人之一）问各种问题，于是2005年他看到一次聚会角落里的 Mark Zuckerberg 和 Marc Andreessen 的时候，他立刻就想起了当年的 Jobs 与 Grove。
如同广阔的群众体育基础注定会诞生 Michael Jordan 或是 Tom Brady 这样的球星一样，在硅谷这种「互帮互助」的气氛下，Bill Campbell 成为了最传奇的那个「创业教练」。看看都谁接受过他的「辅导」？Netscape 的创始人 Marc Andreessen, Google 的 CEO Eric Schmidt，Amazon 的 CEO Jeff Bezos, 苹果的 CEO Steve Jobs, Facebook 的 CEO Mark Zuckerberg——我说的可不是那种在 party 上遇见顺便给几句建议的那种辅导，而是，每周固定去开一次高管会、把你介绍给行业里最重要的一些人、危急存亡时刻一起帮助做决定的那种辅导。于是，他们叫他：The Coach。
和已经被污名化的中国的一些「创业导师」们不同，曾经是橄榄球教练以及做过一些公司的 CEO 的 Bill 并不爱声张这些成就。他的说法是：「CEO 才是做最终决定的人」。其实乐于声张与否倒在其次，但我们的创业环境，在很多方面甚至和硅谷已经开始齐头并进的情况下，仍然缺少 Bill 这样的角色。我曾经和不止一家 VC 闲聊过「创业者期待的好的投后管理是什么样的」这个话题，虽然我常回答，像 Andreessen Horowitz 那样照着 CAA 的模板打造一个庞杂的网络来服务创业者肯定是非常棒的，但最终，每个创业者都需要像 Bill Campbell 这样的好导师。
至于导师有什么用？我曾不止一次地想，如果让现在的我给六个月以前的我做导师的话，那我过去六个月完成的工作应该两个月就能完成了吧。
The secret coach
作者：Jennifer Reingold 翻译：Abby
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作为苹果和谷歌的精神领袖，Bill Campbell 无疑是硅谷最值得信赖的「创业教练」。这位曾经的大学橄榄球教练是如何塑造了一个行业的性格呢？
位于帕洛阿尔托的 Old Pro 体育酒吧里气氛正酣。一群斯坦福的学生一边喝酒一边看比赛，而贴满老旧体育画报的墙面旁边，正在举办一场生日派对。房子正中央的圆桌上，放着一个黄铜制的牌子，写着「教练角」。一群看上去六十多岁的人正聚集在那里喝啤酒吃披萨。当中正在说话的那个男人，两眼炯炯有神，一头灰发。他一会儿给这个人一个熊抱，一会儿又对另一个人大声咒骂，「你TMD真是满嘴胡话」他粗着嗓子对一个老朋友嚷嚷道。他就是 Bill Campbell，一手举着百威淡啤，一边讲着笑话，偶尔调侃别人几句。他既是沙龙主人，也是橄榄球教练。
事实上， Campbell 是这家酒吧的投资人之一，曾经的哥伦比亚大学的橄榄球教练。他每周五都会办一场精彩的啤酒派对。有时会有那么一个星期，这个地球上最聪明的大脑都会聚集于此。这个叫 William V. Campbell，昵称为 Bill Campbell 的家伙是许多硅谷巨头的参谋，其中包括 Google 的 Eric Schmidt、 Apple 的 Steve Jobs、Kleiner Perkins 的John Doerr 等。他们中的许多人都是这个酒吧「教练角」的常客。
67岁的 Campbell 在他25年的科技行业从业经历中做过许多令人瞩目的工作：他主管 Intuit 的运营（INTU）（Quicken 和 TurboTax 的母公司），他还是该公司的董事长，另外他1997年起就是 Apple 的董事会成员，等等。他也有很多个人成就——他很富有，拥有一架湾流IV公务机；除此之外，他还是哥伦比亚大学的董事会成员。但这些都很难解释，为何会有如此多的杰出人士（还有普通人）每每谈及这个人都会给人这样一种印象：他是奥普拉、尤达大师和 Joe Paterno （编者注：NCAA 历史上最成功的橄榄球教练）的混合体。
来听听巨头们都是怎么评价他的：
Eric Schmidt：「他对于谷歌的贡献，已经超越了一切语言的描述。他从根本上架起了公司的组织结构。」
著名风投公司 Benchmark 的合伙人 Bill Gurley ：「有 Bill 给创业者做指导，就像玩五张抽扑克时手里多了张万用牌。」
Jasper Wireless 的 CEO Danny Shader ：「除了我父亲，他是我生命中最重要的男性角色。」
Steve Jobs：「他身上有某种很人性化的东西。」
Whoa.
「很人性化」这种特质在硅谷可不常见。大部分时候，硅谷人「很技术化」，很显然 Campbell 并不是。他一生中从来没写过一行代码。不过，在激发人们的工作热情方面，他有着独特的能力。这就是为什么人们总是围在他身边，称他为「教练」，并希望得到他的建议。他能够很好地将严厉的爱、血汗股权以及几十年在硅谷及橄榄球场的工作经验杂糅在一起。他希望创建那种可以屹立不倒的公司，以及能够让所有成员做他们真正擅长的事情的组织构架。他也特别擅长帮助年轻的公司从艰难的创业初期转型到平稳良好的运营期——处在那一阶段的公司通常需要自上而下的自律、专注和责任感。
除非你就在硅谷工作，你很有可能从来没听说过 Campbell， 事实上他也尽最大努力维持这种状态。他的大多数指导工作都并没有出现在任何官方文件中，他也从来没有出现在主流媒体上。为什么他甘心隐身幕后，不留下自己在硅谷的影响力的痕迹，包括那些对 Google 和 Apple 的产品开发方面的贡献？「很多人，特别是那些媒体人，总是想要赞誉那些帮助 CEO 或企业创始人决策的人，这很不公平。」Campbell 的邮件里这么写：「事实上最终做决定并对此负责的永远都是 CEO 自己。」Campbell 只愿意通过邮件来解释自己的想法，除此之外，他不愿为这个采访留下任何记录，而 CEO 们就像那些运动员一样，从来不对 Campbell 的赞美有所保留。他就是「吉佩尔」（Gipper， 源自上个世纪 40 年代的一部美国电影。影片中的橄榄球运动员 George Gipper 最后因肺炎病逝，临终前，他在卧床上说：「为了我赢一回吧 ！」结果大大提振了球队士气），是终极导师，是最佳教练。很多东西听起来都像运动员休息室里的陈词滥调，但是当你明白他指导过哪些人时，你不得不承认这其中显然有某种东西在发挥作用。那为什么一个没有技术背景的家伙却能够成为一些世界一流技术公司的最佳顾问呢？ Intuit 的创始人 Scott Cook 说：「这里面的故事应该被讲述。」
Ⅰ
2002年，那时的 Ben Horowitz 正处于风口浪尖。Loudcloud 这家加州的网络托管公司在那一年的互联网泡沫破裂后陷入了困境。作 Loudcloud 的 CEO 和联合创始人，Ben 还是躲过了一劫。在濒临破产的时候，公司高官们抓住了最后一根救命稻草——Electronic Data Systems 的收购计划，EDS会支付给他们现金，不过条件是需要进行一次彻底的重组：大约有三分之一的员工会被辞退，三分之一转到 EDS，而剩下的三分之一留在一家新公司 Opsware。新公司的业务主是出售支持公司数据中心运营的软件。
Horowitz 本来是打算飞到纽约参加发布会公布这项交易。不过他还是先和 Campbell 商讨了一下。当时 Campbell 每周会指导他一次，并总能给他一些有益的忠告。「Bill 告诉我：『从你宣布消息的那一秒起，公司里的所有人就只会关心他们自己会怎样。你必须在那里把消息传达给大家』。」Horowitz 回忆道。于是他取消了航班，并决定留在 Sunnyvale 陪伴员工们度过这次命运的转折。「我记得他跟我讲『你一整天都得在，帮助那些离开的人们把东西搬到车上。』无论对离开的人还是留下的人，这样做都是一种慰藉，也让我有勇气去面对新的一天，从那以后我们做的一切都以此为基础。」
当时 Campbell 的影响远远不止于鼓舞 Opsware 员工的士气。 在联合创始人 Marc Andreessen 和 Horowitz 再三请求后，Campbell 加入了公司董事会，提供一些公开的支持。他也参与了关于是否建立新部门的决策，他对 Horowitz 说：「Ben，我有一个很好的原则，那就是在建立新部门前，至少得让哪怕一个业务运营良好。」他也出席每周五的公司会议。Andreessen 说：「他在那儿并不是为了评估产品，而是提供真正有用的指导——一个每周五都出现的董事能够让参与产品开发的每个人都意识到自己在做的事情有多重要。」
教练 Campbell 正在让每个人都明白自己的核心理念：工程师是任何成功科技组织的核心力量。「在这里疯狂的人能够得到尊重，在这里工程师扮演着无比重要的角色。」 Campbell 去年在麦肯锡的季度刊里这么说，「我没有提供过一个产品 idea。我在做的只是保证房间里面坐的都是对的人，而且那些疯狂的想法可以得到支持。」在 Opsware 的问题上，Horowitz 说当时 Campbell 竭力争取保留软件开发业务。要知道那时大多数的竞争对手都在互联网泡沫发生后关闭了这个部门，而且当时公司的投资人也在劝说 Horowitz 把这个部门卖掉。「几乎所有的风投都在说『放弃你的知识产权吧』。」他说，「我们负担不起了，但是 Bill 却坚持说『你一旦没有了知识产权，你就一无所有了』。」后来正是软件业务拯救了我们整个公司（Opsware 在2007年以16亿美金的价格卖给了惠普）。
在谷歌，Campbell 自2001年起也扮演着类似的角色。那一年 Eric Schmidt 成为谷歌 CEO。当时 KPCB 的合伙人 John Doerr 是谷歌的早期投资人之一，他建议 Schmidt 和 Campbell 聊聊，也许会有所收获。「我当时的第一反应是『我不需要任何帮助』。」Schmidt 说。在此之前他已经做过Novell 的 CEO 了。「我不需要什么教练。」不过他同意见 Campbell 一面，并问问他想从中获得什么。「他说『我只是想回报生活而已。生活对我足够好了，现在我只想努力帮助其他人。』」
而 Campbell 则是一开始便问 Schmidt 谷歌目前最棘手的问题出在哪里。其中之一是扩大高管团队。Campbell 就开始着手做这件事，他每周至少有一天会来到谷歌，作为唯一一个非谷歌员工参加每周一高管团队的周例会，还经常参加每周二举行的产品说明会。他以旁观者的视角，帮助谷歌建立起一个不忽视工程师意愿的产品管理团队。 Campbell 还和 Schmidt 一起完成了很多工作，从怎样开员工会议到决定哪些议题可以帮助谷歌成长为一个成熟完善的公司并且值得在董事会上拿出来讨论。 「一般如果我问『我们这次会上该讨论什么问题？』，他一般会给出三件最有意义的事情以及会议的基调。」 Schmidt 说道，「我们是很好的搭档。」
谷歌的招聘工作也受到了 Campbell 的影响，想要在谷歌得到一份工作，特别聪明并不是唯一的标准，你还得和其他人相处融洽。Campbell 说话并不多，除非他对什么事情特别不认同。「他很谨慎，」Schmidt 说 「他努力避免压制管理团队。不过当你问他，『你觉得这个候选人怎么样？』，他会直接说，『嗯...不合适。他的性格不是很好。』」Schmidt 说谷歌的董事会是在 Campbell 的帮助下建立的，其中有两位董事也是苹果的董事——Genetech 的 Arthur Levinson 以及 Schmidt 自己。Campbell 在化解公司内部政治矛盾的问题上也帮助良多，谷歌前特殊项目主管 Chris Sacca 回忆起当时与另一个高管遇到了一些分歧，「还没到15秒，他（Campbell）说就了一句『我不想骗你，这家伙远算不上你的粉丝。』」接着两个主管就开始着手解决他们的分歧。
事实上，Campbell 还是神奇的粘合剂。他帮助 Schmidt 拉近了与另外两位相当重要的高管 ──公司创始人 Larry Page 和 Sergey Brin 的关系，以便让他们共同做出决策，尽管有时双方的看法存在巨大分歧。他帮助他们建立了一套体系，能够让三个人私下里讨论问题，以获得一个最优方案。于是这样在公开场合，三人的主张总是一致的。值得注意的是：这不是一个达成共识的过程。「没人愿意屈服，」Sacca 说，「他们只是学会了一种决策的艺术：你讲明自己的意见，游说其他人，听取每个人的想法，最终共同做出一个决定。毋庸置疑，这都是『教练』的功劳。」 最近，Campbell 把大部分时间投入到了 2006年谷歌收购的 Youtube 业务上。他会定期和 Youtube 的 CEO Chad Hurley 会面，帮助双方找到平衡点： 既保留 Youtube 的个性，同时也与谷歌的一些工作方法相适应。「他真的很完美，」 Schmidt 说：「 Youtube 成长得非常快，而且管理层非常年轻，类似的事情他已经见证了15次了。当他走进 Youtube 的会议室，那里的每个人都露出了微笑。」
Ⅱ
如果 Campbell 能够再早生个半世纪，那么他也许也会成为一名工程师。他出生在宾夕法尼亚州的 Homestead，那里曾经是19世纪的硅谷。Homestead 钢铁厂曾经是世界上最高效、最具创新意识的工厂之一。但是到了 Campbell 生活的年代，工业力量日渐式微。那时的宾州西部已经成为橄榄球的天下，人人都以运动成就作为衡量成功的标准。Campbell 的父亲老 William 晚上在工厂里工作，白天则是高中老师和篮球教练，并且逐渐升职为那个学区的督导。Campbell 高中的时候在橄榄球球队里是后卫和中后卫，到了考大学的时候，他选择了哥大（Columbia），因为他的父亲认识哥大的球队教练，能够让他在身高只长到了五英尺10.5英寸（约为178cm）的情况下还能继续打球。
虽然 Campbell 体形并不威猛（穿好护垫后他的体重可以增加 15 磅，达到 180 磅，约81公斤），他充沛的精力让曾经的队友们至今记忆犹新。「我们的球队有这样的一个核心，一个能量场，那就是Bill，」演员 Brian Dennehy 说到。他曾经也在这个球队里。「他总把自己看成一个胜利者。」不仅如此，他还能让别人也成为胜利者，这在哥伦比亚大学的橄榄球联赛历史上是十分罕见的。1961年，在队长 Campbell 的带领下，球队在常青藤联盟赛上与哈佛打成了平局。
就像他敬仰的父亲那样，Campbell 似乎注定要在教育和教练领域一展所长。他在哥伦比亚拿到了教育学硕士学位，成为了波士顿学员的橄榄球助理教练。到了1974年，他被任命为哥伦比亚大学的橄榄球教练。「大胆儿（Ballsy）」回来啦！在大学球场里勇猛的名声使得他获得了这个外号，他鼓舞、激励队员然后——失败，很多次失败。到他1979年赛季离职的时候，他的记录为12胜41负1平。朋友们说，这是他人生遭遇过的最具冲击性的失败，尽管与其他常青藤橄榄球联赛的学校相比，哥伦比亚大学的球队不具备规模、精良的设备以及力争上游的执念。Campbell 甚至因为力竭而住院。对于那些见过他在酒吧派对上待到凌晨两点然后早上8点又主持会议的人来说，真的是难以想象。后来他告诉朋友自己最大的缺点就是：对自己的队员他没有下足狠心，让他们把橄榄球放在第一位，凌驾于所有事情的之上。
当时三十八岁的 Campbell 刚刚结婚，他需要一个新的开始。一位球队的好朋友通过一些关系帮他在广告公司 J. Walter Thompson 找了份工作。在那里，他向客户柯达公司（Kodak）展露了自己的销售和市场营销才华，这家胶卷公司随即把他挖了过去。 那个时候，John Sculley 刚从百事转到苹果任CEO，而 Sculley 妻子的兄弟刚好是 Campbell 的好朋友。1983年，Sculley 给 Campbell 看了一眼苹果公司最高机密的新产品 Macintosh 之后劝他到苹果找份工作。
那时 Campbell 正在努力摆脱自己运动员的出身背景，他不想把过去作为一名橄榄球教练的经历作为资本。不过事实证明，比起那些运动场上的线卫，他鼓舞士气的技巧更适用于销售人员。「如今，雇佣一位橄榄球教练成为自己的销售副总裁很少见。」Sculley 说，「但是我想要找的是能够把苹果发展成一个组织的人。那时我们有一个经销商网络，而 Campbell 能够得到公司内部和经销商渠道的双向信任，所以他自然而然地就得到了这个职位。」
Campbell 在苹果的那些年里，最经典的时刻就是他把那个著名的介绍 Mac 的广告片「1984」放到第18届超级碗播放。这部大制作的广告片由 Ridley Scott 导演，而公司有人觉得广告太昂贵而且内容太具争议性，应当把买下的播放时段转售出去。时任苹果营销执行副总裁的 E. Floyd Kvamme 回忆起当时的情况哈哈大笑。有一个销售告诉他和 Campbell，有人想要买下苹果打算脱手的60秒播放时段。「当时我俩面面相觑，」Kvamme 说，「然后 Bill 问我『他在说什么』」他们两个人从未告诉其他董事或者高管已经有潜在买家了，于是广告播出了。这条广告为苹果定下了其打破常规的品牌基调。之后《广告时代》（Advertising Age）更是将其评为至今为止最伟大的商业广告片。从那时起， Campbell 接手了苹果的软件分部 Claris, 并将其打造成年收入一亿美元的公司，同时还教导出一批能人，包括之后 Palm 和 Handspring 的联合创始人 Donna Dubinsky，以及之后成为 Adobe Systems CEO 的 Bruce Chizen。
Ⅲ
Campbell 的下一份工作让他的声誉更上一层楼，尽管那份工作以失败告终。Go 公司是那个时代的 Betamax，在上世纪九十年代早期它雄心勃勃，率先提出手写输入概念。其创始人 Jerry Kaplan 在意识自己公司需要一位「职业的」CEO 时，当时公司的投资人 John Doerr 推荐了 Campbell。「我是一个十分注重理性分析的人。」Kaplan 说，「但是我从 Campbell 那里学到：总是理性地论证某些东西并不一定是最好的鼓励人的方式」。Go 的技术发展不均衡，而当时它正在和业界巨头微软、苹果竞争。但那些都不是重点， 所有人都在以一种 Campbell 那般的热情面对工作。因为 Campbell 以他敬业的工作态度为公司的氛围定下了基调。他为了争取一位投资人去了日本30次，其中一次是在他因为自行车事故摔断了12根肋骨的两天后。
当公司的失败已成定局，他促成了一场与 AT&T 的合作，保留了一些人的工作。「我们在一年前就被判了死刑，」时任公司产品经理的 Danny Shader 说，「但是我们所有人都坚持到了最后一刻。Bill 让所有人都相信他们留在公司是为了实现某种超出他们本身的意义。」Go公司如同经历了一场火车出轨，但是它却成为了硅谷神话的一部分。这段经历让 Campbell 在圈子里得到了大批的欣赏者。Go 的老员工后来都发展得不错，很多都就职于顶尖级公司，如 VeriSign、 Netscape、以及LucasArts Entertainment。「在 Go 越来越糟的时候，Bill 正处于他的巅峰时刻，」Doerr 说，「他让我们学到的最重要的一件事，就是我们应当照料好大家，让他们离开公司时，都带着尊严。」
Campbell 也从中学到很多：除了学会如何关闭一个公司，他也逐渐成为了一个与创始人合作的专家。也正是这样的经历说服了 Intuit 的创始人 Scott Cook 在1994年聘请他成为公司的第一位外聘CEO。这一次教练在董事会得了分。作为公司 CEO 的四年里，他组织了一次平等并购，让公司的年收入从2.1亿美元上升到5.62亿美元，也成功挫败了微软的一次收购，并借此机会让公司保住了在财富杂志最佳雇主名单的位置。到1998年 Campbell 卸任的时候，Cook 做了一件对于创始人而言十分大胆的事情，他放弃了自己董事长的席位，这样 Campbell 就能够保留他在董事会的正式席位。「我想要让他能够一直与我们公司保持密切联系。」 他说。而 Campbell 也依旧是当年的那个运动员们的精神领袖，现任CEO Brad Smith 回忆起教练在三年前给工程师们做的那个慷慨激昂的演讲，当时微软正式进军小企业市场，Intuit 必须对此立刻作出回应。 「他说起了美好的旧时光，那时我们不得不叫外卖 pizza。他没有让我们感到那种大战一触即发的紧张氛围。」 Smith 肯定了教练对工程师的巨大的鼓舞力量。在教练的鼓励下，工程师们不仅能在规定时间内完成新产品开发，而且还能增加七八个额外的功能。
Ⅳ
Campbell 的教练生涯中最重要的一点就是他独创的一套员工评价体系，现在被很多他指导过的高管采用。 他并不仅仅着力于一名经理人是否实现了财务目标，那在他看来那会养成一种短视的思维。有四个方面是他同样看重的。第一点是传统的绩效考核。除此之外，他还关注管理能力、与同事的合作能力以及创造力。如果你不擅长这四个方面，那说明你还不够好。「他教我说你可以提高运营收入，但是研发却不是钱的问题，」Ben Horowitz 说。「也有可能你特别混蛋，除了你自己，其他跟随你的人都无法完成你定工作目标。而 Bill 针对这个问题想出了一个很好的解决方案。」
对于 Schmidt 和其他人来说，有这样一个说话粗鲁的小天使守护着他们简直是梦想成真，特别是这个小天使并不在工资卡上，而且没有什么明显的政治目的。乔布斯说，「他待人热情，并且乐于帮助他人成长。他从一杆在田里的优质玉米变成了那个养玉米的人。」在苹果，Campbell 不仅仅只是公司的董事，他还是乔布斯的好朋友，两人每周日都会在帕洛阿尔托住所的附近散步。乔布斯说散步的时候他们一般会讨论「一些把我逼到角落的，或是我还没理清思路的事。」对于乔布斯来说，Campbell 的市场营销背景以及对团队的神奇影响力都是他看重的。「他擅长通过人完成事情A和事情B，」乔布斯说。「苹果不是一个生产四十亿半导体的公司。苹果最核心的是它的理念，换言之，就是那些拥有那种理念的人。」公司里的一名对两人都很熟悉的高管说， Campbell 拥有乔布斯全部的信任。「Bill 毫无威胁性。」他说。
没人能抱怨找 Campbell 做指导的代价。通常他会尽量拒绝自己的报酬，他说他不想被当成一个惟利是图的商人。在 Opsware，Campbell 拒不接受一分钱，直到 Andreesen 威胁说要把这笔钱捐给共和党（Campbell 是一个民主党人）。最终他接受了公司的股票期权，不过这笔钱被放入了家庭基金。不管怎么说，Campbell 是非常厉害的：根据他手中持有的 Apple 和 Intuit 股票估算，他的身价至少有两亿美元。Schmidt 不会和他谈论在谷歌的薪酬问题，但确实为他留了一个令人羡慕的停车位。
当硅谷所有有关 Campbell 的言论都带着一种近乎虔诚的赞美时，人们很自然的会问到他与别人建立的这种亲密又充满信任的关系是否营造了一种的排外的氛围，导致信息对于股东而言并非总是透明。比方说，在谷歌，他是一个不受任何人约束的独立代理人，拥有除公司 CEO 和创始人以外最多的战略信息，而且他是董事会议出席人中唯一的一个外人。据Schmidt 说，之前公司有一位重要员工生了重病，这件事 Campbell 已经知道了一年了，但是他没有和 Schmidt 提及（该员工已康复）。Schmidt 对此并不在乎，他认为 Campbell 尊重员工隐私权的做法是正确的。 「他是我最亲近的朋友，」Schmidt 说，「因为他这个人就是信任的代名词。」另一个潜在的顾虑是， Campbell 与硅谷众多顶尖公司的关系是否会对公司的机密造成威胁。然而，他所有的同事都把他的这种交际网看做一个加分项。Intuit 的 Cook 说：「有什么能比身边有一个对谷歌这样炙手可热的公司有深刻认识的人更好的呢？」
Ⅴ
比起坐在办公室里发号施令，Campbell 更喜欢在吵吵闹闹的环境下传播智慧。Jasper Wireless 公司的 Shader 喜欢开玩笑说，Campbell 对「侮辱式管理」的艺术已经得心应手，不过叫它百威淡啤管理学也许更合适。当朋友们全都喝起啤酒的时候，Campbell 一边倾听一边从中学习。「他能在一杯百威淡啤的时间里讲一串超乎你想象的道理」 Cook 说。
这一晚他们聚在纽约市拥有116年历史的 Old Town 酒吧（似乎对他而言，公司越新越好，而聚会场所却是越老越好）。他是这里的老主顾了，经常会在这里和当年球队的老队友们来一杯。Campbell 一踏入酒吧，酒保就露出了一个大大的笑容。 紧随而来的是拥抱，叫嚷声还有笑骂声。今晚，被硅谷中坚 Regis McKenna 称作「永动机」的家伙正在唱主角。Campbell 的两块髋关节都做了替换手术，但他还是无畏地常年在东西海岸间穿梭。实际上，Campbell 的一天从昨天就开始了：在领着一群朋友到旧金山看了棒球赛后，他直接飞到了纽约参加哥大的一个董事会议。接着在来到 Old Town 酒吧之前，他在哥大篮球队晚宴活动上做了主讲人。睡了四个小时后，他会飞回西海岸参加谷歌的董事会议，接着再在下一天飞回到纽约参加哥大参议院的会议。
2003年校长 Lee Bollinger 的邀请 Campbell 加入哥大董事会，两年后他接替NBA总裁 David Stern，被选为董事会主席。很自然的，教练很关注学校的运动事业，同时他在哥大的扩张项目上也雄心勃勃。同时在他的努力下，另一位哥大球队的老队友，如今新英格兰爱国者队的老板 Robert Kraft 也更积极地参与这件事。「面对他，你很难说不。」Kraft 说。
同时，Campbell 也没有放弃他的足球事业：在过去的15年中的9年里，自从他的儿子 Jim 升入高中（如今 Jim 在哥大完成了硕士学位，女儿 Maggie 升入了高中高年级），他在每个秋季的工作日会抽出一个半小时以及每个周六都会在加州亚瑟顿市的圣心圣约瑟夫高中担任学校橄榄球教练。如今他决心不再犯当年不够严厉的错误了，「他要求特别严格，」学校体育主管 Jeff Reynolds 说。「如果学生有什么地方做的不如意的，他会当面教训。而学生们也回应了这种严厉。」这次，Campbell 拿了6次冠军。
Campbell 总是不停地奔波，让你觉得他害怕停下。还有那么多的拥抱没有送出，还有好多话没骂出来，还有好多建议没有提出。两年前，他的兄弟因为脑癌去世，而他最好的朋友，Old Pro 的投资人之一，Netscape 和 Opsware 的前任高管 Mike Homer 确诊患上绝症后，他的这种紧迫感更甚了。就在 Homer 确诊了以后，Campbell 联合天使投资人 Ron Conway 迅速召集了300个投资人，总共筹集了七百万美金用于这种疾病的研究。Campbell 每周会更加频繁地去看望 Homer 和他三个年幼的孩子。
KPCB 的合伙人之一，与Campbell 在不同公司都共事过的 Randy Komisar 很疑惑：「每个出现的人都会相信 Bill 是把他放在第一位的，Bill 是如何建立起这种亲密关系的呢？最终 Bill 会带来难以估量而且意义深远的影响。 这种影响不会成为某节大学通用课程里的遗产，它也不会以某种传统的方式出现在黑板上。他带来的影响体现在与他接触过的人做过伟大的事情上。用教练的话说就是：「那种该死的伟大的事情。」